Организационные аспекты методики формирования проектного пакета компании при использовании многокритериальной аналитической системы

Методика формирования пакета НИОКР научно-производственного предприятия, функционирующего в сфере создания оборудования и автоматизированных систем для атомной отрасли, представляет собой сложный организационнотехнический процесс, затрагивающий факторы как внешней, так и внутренней сфер деятельности компании и требующий системного подхода.

Методики системного анализа разрабатываются и используются при недостаточной изученности проблемной ситуации. Суть настоящей методики представляет собой определенным образом организованную последовательность этапов с рекомендованными методами их выполнения и установленными условиями перехода к следующим и возврата к предыдущим. Учитывая многокритериальность объекта анализа и нетривиальность алгоритмов оценки, в качестве механизма процесса предусматривается автоматизированная аналитическая система. При разработке методики устанавливается двухэтапный цикл, разделяющий процесс формирования модели от ее оценки и анализа:

• -    создание начального варианта модели;

• -    рассмотрение, анализ данного варианта и его модификация.

Этапы методики декомпозируются на подэтапы, методы моделирования определяются классом рассматриваемого проекта. Анализ проектов НИОКР представляет собой систему с высокой степенью неопределенности. Экстраполяция выборочного исследования для определения закономерностей всей системы может иметь существенную долю погрешности в связи со значительным количеством различных критериев, видов и тематик рассматриваемых НИОКР, а также низкой применимостью экспертных оценок для смежных тематических рубрик. Кроме того, для нововведений, не имеющих аналогов, возможно полное отсутствие статистических данных. В связи с вышеизложенным разрабатываемая система относится к классу развивающихся систем, в основу которой положены «механизмы» имитационного динамического и статистического моделирования с элементами сложной экспертизы. Функции самоорганизации определяют наличие в составе модели воздействующих элементов, позволяющих постоянно модифицировать алгоритмы в процессе эксплуатации на основании новых поступающих входных параметров.

Научно-производственному предприятию как сложному прикладному объекту исследования необходимо формировать управленческие решения с учетом отраслевой специфики. К основным отраслевым особенностям следует отнести:

• -    технические особенности: обеспечение безопасности при реализации проекта, дополнительная техническая сложность и необходимость применения конструкционных и технологических мер при выполнении работ в условиях воздействия ионизирующего излучения, потребность в уникальных материальных и кадровых ресурсах;

• -    особенности внешней отраслевой среды по конкретной тематике: уровень монополизации, ограниченный выбор субподрядчиков, лобби, требования к наличию лицензий, сертификатов, разрешений и др.

В настоящее время бизнес-процесс базируется на экспертных оценках его участников. Структура действующего бизнес-процесса представлена на рис. 1. НИОКР и сбалансированность проектного пакета предприятия отражает тесную связь технической, управленческой и экономической сторон проектирования, что обусловливает необходимость участия в принятии решения различных специалистов предприятия.

Процесс принятия решения на участие в НИОКР начинается с рассмотрения заявки – в связи с большим объемом заявок, размещаемых на портале госзакупок корпорации «Росатом», отбором заявок для рассмотрения занимается специалист по договорам, ознакомленный с направлениями деятельности, целями и задачами компании, находящийся в постоянном контакте со специалистами различных подразделений и руководством компании. После отбора одной или нескольких заявок специалист по договорам изучает сопроводительную документацию закупочной процедуры и знакомит с требованиями к участнику процедуры и тематикой конкурса технического директора, который, в свою очередь, осуществляет оценку соответствия НИОКР стратегии и политике компании и назначает экспертную группу.

Руководители структурных подразделений в различных сочетаниях входят в состав экспертной группы. Председателем экспертной группы является технический директор. При необходимости для консультаций в узкой специализации к работе экспертной группы могут привлекаться специалисты соответствующих структурных подразделений.

Экспертная группа оценивает достаточность ресурсов компании для реализации проекта и ожидаемое влияние на имидж, перспективы развития компании, потенциальную долю рынка, риски и прочие обстоятельства. При положительном решении комиссия выдает необходимые исходные данные для проведения расчетов ожидаемого экономического эффекта при реализации проекта. На основании комплексных результатов анализа технический директор совместно с научным руководителем компании принимают окончательное решение о целесообразности участия в конкурсной процедуре.

Ввиду постоянно растущего объема рассматриваемых НИОКР по составу участников и количеству этапов бизнес-процесса можно заключить, что процедура является крайне трудозатратной и требует привлечения существенного количества специалистов. Для оптимизации процесса посредством снижения занятости высококвалифицированных кадров на формирование пакета проектов НИОКР и направления высвободившегося времени на выполнение прямых производственных обязанностей предусматривается внедрения системы поддержки принятия решений, реализующей методику многокритериального анализа исходных данных [1] с применением методов искусственного интеллекта.

Оптимизированная структура процесса с применением СППР представлена на рис. 2.

( Поступление заявки на участие в \ (конкурсной процедуре на выполнение] к        НИОКР        )

_

Отбор заявок, соответствующих направлению деятельности компании. Ознакомление с документацией заявки.

Специалист по договорам

Ознакомление с тематикой заявки и требованиями к учасднику конкурсной процедуры. Оценка соответствия стратегии и политики компании Технический директор

Да

ооIвегсгвуег сгратегии и ноли । ики компании

Назначение экспертной группы Технический директор

Оценка выполнимости проекта

Экспертная группа _____

Проект выполним

Нет-

-Да

Нет-

Неэкономические оценки Экспертная i pvnna

Проект привлекателен

Да _______Л________

Выдача рекомендаций для оценки экономической целесообразноети

Экспертная группа

Оценка экономической целесообразности Ведущий экономист

Нет

Проект ентабеле

Технический директор, Научный руководитель

Принятие решения на участие в конкурсной процедуре

Да

■Нет-

роек г принимается реализации

Да

Участие в конкурсной процедуре /

______ Заключение договора ______

Ведущий юрисконсульт

Участие в конкурсной процедуре / Заключение договора

Отказ от участия в ^конкурсной процедуре,

Рис. 1. Структура действующего бизнес-процесса

Внедрение автоматизированной системы обработки и анализа данных позволяет практически полностью исключить необходимость организации экспертной группы и минимизировать привлечение специалистов до единичных уточнений аспектов узкой специализации при необходимости. Следует отметить, что конечное решение неизменно принимается техническим директором и научным руководителем.

Сбор и анализ исходных данных, подаваемых на вход СППР, является ключевой процедурой, определяющей качество последующего многокритериального анализа. На данном этапе специалист по договорам вводит имеющиеся сведения и при

Рис. 2. Структура бизнес-процесса после внедрения СППР

необходимости проводит опрос специалистов по направлениям. Дополнительной функцией СППР на данном этапе является отслеживание заведомо недостоверных сведений: отрицательной стоимости, истекших сроков и прочее. В процессе анализа аналитическая система может запрашивать дополнительные сведения для исключения неоднозначных интерпретаций. Кроме того, архивные данные и возможность статистической обработки позволяют использовать ранее проведенные оценки [2]. Результаты анализа могут быть представлены по запросу пользователя как в кратком обобщенном виде, так и в наиболее информативном с применением графиков, диаграмм и пр.

В соответствии с иерархией целеполагания рассмотрим основные цели бизнес-процесса анализа проекта НИОКР, представленные на рис. 3. Первому уровню соответствует главная цель . На втором уровне сформулированы задачи, обеспечивающие достижение главной цели. Третий уровень определяется требованиями для достижения поставленных задач. Следует отметить, что компоненты третьего уровня взаимосвязаны и определенным образом оказывают влияние друг на друга, что необходимо учитывать для исключения противоречивости данных, циркулирующих в рассматриваемой системе.

Непосредственно структура методики анализа предполагает также три основных иерархических уровня. На первом уровне осуществляется предварительный анализ входных параметров и подготовка данных для второго этапа. На втором уровне осуществляется анализ по различным категориям технических, экономических, статистических и прочих оценок. Третий уровень иерархии обеспечивает взаимную увязку результатов анализа по различным группам критериев и подготовку конечного результата.

Каждый из уровней имеет алгоритмические подуровни и тематические ветвления. В частности, использование элементов имитационного моделирования позволяет по ряду входных данных и определенным зависимостям получать прогнозируемые параметры проектов НИОКР. Модель представляет собой последовательный многоуровневый процесс, в котором оценки предыдущих уровней преобразуются в параметры последующих. Однако обращение к предыдущим уровням при необходимости не исключается.

Положительное решение на участие в конкурсной процедуре не дает гарантии на заключение договора. Для получения желаемого заказа компания должна предложить в конкурсной заявке соответствующие условия выполнения работ: с одной стороны, наиболее выгодные для заказчика по срав-

Формирование сбалансированного пакета НИОКР компании

Выявление проектов, направленных на достижение целей компании

Выявление проектов, способствующих получение сопутствующих выгод, не связанных непосредственно с целями компании (имидж, опыт в определенной сфере и др.)

Экономический анализ

Оценка выполнимости проекта

Классификация, соответствие проекта цели компании и место в пакете НИОКР

Риски и вероятностный анализ воздействий внешней среды

Качественные факторы (имидж, опыт и др.)

Выявление проектов, направленных на получение экономической выгоды

Взаимозависимые подцели

Рис. 3. Структура целей бизнес-процесса оценки проектов НИОКР «сверху»

нению с конкурентами, с другой стороны – выше уровня рентабельности проекта. В данном аспекте внедрение СППР предоставляет следующие возможности [1; 3]:

• -    анализ рынка по степени монополизации, потенциальной доли компании и прочим параметрам;

• -    представление статистических данных об эффективности участия в конкурсных процедурах по аналогичным работам;

• -    расчет показателей рентабельности проекта.

Таким образом, дополнительные информационно-аналитические возможности позволяют сопровождать бизнес-процесс до момента заключения договора и, в конечном счете, обеспечить формирование оптимального проектного пакета НИОКР, тем самым реализовать стратегические цели научнопроизводственного предприятия.

Формирование пакета НИОКР является одним из основных бизнес-процессов компании, определяющих ее стратегическое развитие и получение прибыли, и затрагивает каждую из ключевых функций управления. Планирование реализуется путем формирования наиболее предпочтительного для компании проектного портфеля и реализации стратегии компании. Организация реализуется по результатам проведенного анализа и направлена на формирование оптимального состава участников проекта, схемы и способов их взаимодействия, а также определения необходимых материальных и финансовых ресурсов. Обеспечение руководителя достоверной качественной информацией о проектах, принимае- мых к реализации, позволяет реализовать функцию контроля. Выявление дополнительных финансовых возможностей и положительных имиджевых показателей позволяет корректно реализовать функцию мотивации. Принятие корректирующих управленческих действий по результатам полученной информации является способом реализации функции координации и регулирования.

Обеспечение руководителя современным инструментарием декомпозиции, обработки больших объемов информации, исследования системных связей и закономерностей позволяет существенно повысить качество принимаемых решений и, как следствие, эффективность рассматриваемого бизнес-процесса. Повышение качества принятия решений за счет существенного повышения информативности и оперативности анализа, осуществляемого руководителем, и оптимизации структуры бизнес-процесса в целом по формированию проектного пакета НИОКР компании является эффективным способом увеличения производительности труда и конкурентоспособности компании.

В соответствии с вышеизложенным внедрение автоматизированной системы многокритериального анализа проектов НИОКР позволяет повысить эффективность формирования проектного пакета компании посредством снижения трудозатрат и представления качественной аналитической информации. Применение результатов анализа позволяет сформировать конкурентоспособную заявку на участие в конкурсной процедуре на право выполнения НИОКР.