Организационные задачи консультантов в России

Управленческое консультирование, как, в принципе, и любое иное понятие, которое относится к деловой сфере в России приобретает свою специфику. Исследователями замечено, советы об управлении бизнесом, основанные на зарубежных шаблонах и методиках, в России подвергаются существенному изменению.

Отметим, что реализация такого процесса преобразований падает на плечи российских консалтинговый компаний, которым необходимо решить сразу две основные задачи:

• •     Скорректировать заграничные метода и подогнать их под

специфику российских компаний

• •     Разработать собственный продукт и довести его до массового

потребления.

Организационный и управленческий консалтинг для России явление новое. Свое массовое распространение он получил в 90 годах, когда появились первые аудиторско – консалтинговые группы (АКГ), а консультантами становились люди, которые успели накопить достаточный опыт и знания от зарубежных специалистов.

Так как, до сегодняшнего дня, такие профессии как «консультант по управлению», «организационный консультант», «менеджер-консультант» не поддавались описанию ни в одном классификаторе профессий или тарифно – классификационном справочнике, следовательно вышеописанным категориям не предъявлялось никаких требований к образованию и квалификации, поэтому консультантами становились люди самых разных профессий, чаще всего это: юристы, экономисты, психологи, инженеры, бывшие директора и социологи и т.д. В следствие чего, на рынке консалтинга, помимо профессионалов, появилось огромное число дилетантов.

Необходимо отметить, что между зарубежными и российскими консалтинговыми агентствами существуют различные значительные различия. Например:

• 1.    В отличие от зарубежных компаний, российские консалтинговые агентства, как правило, не имеют бизнес- плана.

• 2.    В России существует отличное от западных компаний представление о таких категориях как «контракт», который описывает общие стадии протекания консультационного процесса и «предложение», который отличается тем, что в России не закреплен на бумажном носителе.

• 3.    В России, в отличие от зарубежных кампаний не существует четкой официальной процедуры завершения проекта и его оценки.

• 4.    Консультанты в России в большей степени сосредоточены на своих навыках и знаниях, чем на реальных потребностях клиентов.

Отметим, что проблемы управленческого консультирования в России заключаются не только в отсутствии своих, оригинальных методов предоставления услуг и отсутствия квалифицированных кадров, но и отсутствие постоянного спроса на данный вид услуг. У потенциальных потребителей консалтинговых компаний возникает определенное чувство страха, которое характеризуется определенными противоречивыми чертами, например:

• •     Непонимание и слабое представление о содержании работы

консалтинговых агентств, а также о методах и источниках работы;

• •     Боязнь поддаться критики со стороны;

• •     Страх перед утратой конфиденциальных знаний;

• •     Отсутствие гарантии определенных результатов

• •     Ограниченные возможности в оценке способностей

консультантов.

Блинов А.В, выделил два типа задач, которые чаще всего приходится решать российским консалтинговым агентствам: самостоятельное решение проблем или оснащение клиента методами для решения проблем и получения результата.71

• ⁷¹ Блинов А.О., Дресвянников В.А. Управленческое консультирование. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. — 212 с.

Для прочного становления российского консультирования на мировом рынке, необходимо преодолеть проблемы, которые возникают перед российскими консультантами.

Решение вышеуказанных проблем целесообразно разбить на несколько групп:

• 1.    Государственная поддержка консультантов, в которую входит:

• •     Активная государственная поддержка созданию новых

консультационных объединений или упорядочению уже существующих;

• •     Организация (через стажировки) изучения отечественного и

• зарубежного опыта;

• •     Создание в государственных учреждениях специальных учебных

• 2.    Развитие образования консультантов и повышения их квалификации, в том числе:

направлений подготавливающих профессиональных консультантов;

• •     Создание специальных программ для повышения квалификации

консультантов

• •     Постоянные учебные семинары, с привлечением экспертов.

• 3.   Создание определенных компаний, продвигающих

• 4.   Создание системы стандартов, регламентирующие бюджеты

корпоративный консалтинг

проектов и необходимые затраты на оказание консультационных услуг.

Как мы видим, управленческий консалтинг в России, поддается значительным преобразованиям. Учитывая свой уникальный путь развития, России сложно в такой ситуации руководствоваться мировым опытом, таким образом, необходимо изобрести свой собственный путь развития управленческого консультирования.

"Экономика и социум" №5(24) 2016