Основные цели и задачи организации и исследование возможных рисков в условиях кризиса

Russian Academy of National Economy and Public Service under the president of the Russian Federation.

Russia, St. Petersburg.

Scientific adviser:

Chubinskaya-Nadezhdina Svetlana Viktorovna associate professor, candidate of economic sciences.

Russia, Saint-Petersburg .

MAIN GOALS AND OBJECTIVES OF THE ORGANIZATION AND RESEARCH OF POSSIBLE RISKS IN TIMES OF CRISIS

Основная цель создания любой организации, если она не относится к бюджетной, - это получение прибыли. Чтобы этого достичь, необходимо постоянно проводить мониторинг макро- и микросреды предприятия.

Данная тема весьма актуальна, так как в условиях кризиса, который затронул практически все сферы жизни нашего общества, выживаемость любой организации зависит от ее способности эффективно и своевременно реагировать на изменения в окружающей бизнес-среде.

В статье будут рассмотрены процессы исследования жизненного цикла и проблем обеспечения жизнестойкости организации. Достаточно подробно будет рассмотрено поведение фирмы на том или ином этапе жизни предприятия. И в заключение, будут предложены ряд рекомендаций по обеспечению выживаемости фирмы в будущем, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Этап, развитие, мероприятия, конкурентоспособность, организация.

The main purpose of any organization, if it isn't related to the budget, is making a profit. To achieve this, must continually monitor macro and micro enterprises. This topic is highly relevant, as the crisis that has affected almost all spheres of our society, the survival of any organization depends on its ability to effectively and timely respond to changes in the surrounding business environment.

This article considers the processes of the research life cycle and ensuring the viability of the organization. Sufficient detail will be considered the behavior of firms at a particular stage of life of the enterprise. And finally, will be offered a number of recommendations to ensure the firm's survival in the future, in both the short and long term.

Stage development, events, competitiveness, organization.

На каждом этапе развития, организация проходит определенный цикл, для которого характерны те или иные явления и особенности. Рассмотрим их более подробно.

Обычно модель развития организации состоит из 4 этапов:

• •    Рождения;

• •    Роста;

• •    Зрелости;

• •    Умирания.

На стадии рождения происходят все подготовительные мероприятия по регистрации фирмы, закупу оборудования и материалов, найму сотрудников и т.д.

Это самый рискованный этап, так как большинство фирм, банкротятся именно на стадии создания. Если рассматривать статистику России, то 40% созданных организаций прекращают свою деятельность после первого года существования. Это происходит вследствие того, что будущие руководители и владельцы не могут адекватно и грамотно проанализировать все возможные риски, связанные с деятельностью в той или иной сфере1.

Стадия роста характеризуется активностью всех служб и отделов предприятия. Они начинают «входить во вкус» тем самым способствуя развитию организации в целом. На этой стадии необходимо постоянно отслеживать тенденции на рынке, искать новые пути развития, чтобы данная стадия смогла перейти на следующую безболезненно для предприятия.

Стадия зрелости – это самая эффективная часть жизни организации. Показатели выручки и рентабельности самые высокие именно в этот период. Предприятие смогло реализовать все свои возможности и использовать сильные стороны. Но существует риск, что очень быстро фирма перейдет на стадию упадка, так как ей некуда больше развиваться. На данном этапе необходимо вовремя найти новые пути развития. Можно расширить ассортимент выпускаемой продукции, увеличить объемы производства, предварительно найдя новые рынки сбыта и т.д.

Главное на этой стадии это предпринимать хоть какие-то шаги по улучшению и развитию предприятия, так как бездействие приведет к переходу на последнюю стадию жизни фирмы – это стадия умирания.

Для данного этапа характерны сокращение объемов производства, снижение показателей эффективности. Очень часто в отношении предприятий на данной стадии возбуждается процедура банкротства. Можно предпринять шаги, для того, чтобы избежать закономерное завершение данного этапа - это закрытие организации.

Существует несколько способов оживления предприятия-банкрота.

Но на какой бы стадии развития не была организация, для нее всегда есть риск снижения конкурентоспособности, особенно в условиях кризиса. Поэтому рассмотрим несколько рекомендаций, по тому, как эффективно осуществлять свою деятельность, если есть проблемы в макросреде.

Финансовый кризис в настоящее время дает последствия, отражающиеся на субъектах предпринимательской деятельности. Многие компании ощутили на себе всю тяготу финансовой зависимости от экономической ситуации, которая проявилась многочисленными неисполнениями обязательств, снижения портфельных инвестиций, ростом цен на сырье и т.п. Довольно распространенным явлением стала цепочка неплатежей, где зависимость организаций друг от друга проявила себя в негативной форме. Действительно, доход компании как правило зависит от поступлений от иных контрагентов. Отсутствие данных поступлений влечет сокращение прибыли компании, что, в свою очередь, также влечет снижение затрат на расчеты с иными кредиторами. Следовательно, большинство компаний претерпевают изменение структуры бюджетирования, что нередко ведет к неплатежам по существующим обязательствам. Именно такие проблемы влекут угрозу банкротства предприятия.

Индикатором нарушения функционирования предпринимательской среды является резкое увеличение исковых заявлений, подаваемых в арбитражный суд, а также судебных разбирательств по данным исковым заявлениям. Статистика по данным арбитражных судов в полной мере отражает последствия кризисного состояния - ненадлежащее исполнение обязательств контрагентов. Данные по судебным разбирательствам на 2016г. показывает волну обращений лиц в арбитражные суды первых инстанций за защитой нарушенного права. Так, общее количество исковых заявлений, поступивших в арбитражные суды Российской Федерации в 2016г. увеличилось на 13,2% больше, чем в 2015г. Согласно статистическим данным ВАС РФ значительный рост поступивших в суды заявлений произошел во второй половине прошедшего года и составил увеличение на 30%, чем заявлений, поданным в первой половине 2016г. Количество поступивших заявлений по экономическим спорам, возникающим из гражданских правоотношений, увеличилось на 25,4% и составило 543 019 заявлений. Примером также может служить статистика Арбитражного суда г. Москвы и Арбитражного суда Санкт-Петербурга и Ленинградской области. По данным Арбитражного суда г. Москвы, количество поступивших заявлений в 2016г. составило 96 476, что на 28% больше, чем в 2015 году. В то время как Арбитражный суд Санкт-Петербурга и Ленинградской области принял к производству заявлений в 2016г. больше на 37%, чем в 2015г. Таким образом, можно заключить, что последствием кризиса является негативное финансовое состояние предприятий, и, как следствие, многочисленные решения арбитражных судов, подтверждающие данный факт2.

Признание в судебном порядке обязанности юридического лица погасить денежные обязательства устанавливает жесткие сроки для исполнения. Однако кризисная ситуация не позволяет надлежащим образом исполнить решения суда, что также влечет прямую угрозу банкротства.

Предварительным итогом кризисного состояния экономики можно назвать наличие многочисленных неисполненных обязательств юридическими лицами, что однозначно можно трактовать как тяжелое финансовое положение.

Последствиями такого положения

являются

исполнительные

производства, возбужденные по решениям судов, предъявление претензий, требования налоговых органов об уплате обязательных платежей. Кроме того, подобные проблемы, как правило, невозможно решить с помощью займов и кредитов, отсрочек платежей, поскольку неблагополучная экономическая ситуация обостряет подобные отношения. Получается, что вполне благополучное предприятие, которое эффективно функционировало год назад, сейчас являет признаки банкротства, и требует решения подобных проблем. Антикризисное управление для таких предприятий может проявляться в различных направлениях. Безусловно, наиболее безболезненным способом является реструктуризация бизнеса.

Реструктуризация долга. Реструктуризация бизнеса может быть осуществлена изменением производственной направленности, оптимизация производства, дополнительными инвестициями, производственными новациями, сокращением производства. Но указанный способ может дать результаты только спустя производственный цикл, т.е. через довольно продолжительное время. Кроме того, реструктуризация требует довольно серьезных финансовых затрат, которые могут оказаться непосильными для предприятия, находящегося в предбанкротном состоянии. Также реструктуризация требует серьезной плановой подготовки, проработки с помощью специалистов, которая также является довольно дорогой работой. Следует отметить, что такой вариант применим только при своевременном обнаружении, когда финансовое положении организации оставляет резервы для таких изменений. Однако данный способ позволяет не только сохранить бизнес в прежнем состоянии, но и повысить эффективность производства, повысить производительность и финансовые результаты. Более сложные ситуации финансовых кризисов организаций сужают круг возможностей решения проблем. Как правило, речь идет о преобразовании непосредственно юридического лица (слияние, присоединение, выделение, и т.д.), продажи имущества (части имущества), продажа предприятия, снижения фондов заработной платы, уменьшение размеров фондов заработной платы за счет увольнения работников, и т.д. Критическое состояние предприятия характеризуется выводом оставшихся активов общества, который, как правило, предпринимают заинтересованные лица. Конечной точкой кризисной ситуации предприятия является либо ее ликвидация, либо банкротство3.

Каждое предприятие в неблагополучной среде пытается выбрать наиболее оптимальный способ реанимации, который будет эффективен именно для конкретной компании. Банкротство в данном случае занимает одно из последних мест в рейтинге антикризисных мер, что нередко приводит к невозможности восстановления предприятия. Но банкротство предприятия – это практическое выражение антикризисного управления, целого направления в экономике. В этой связи следует рассмотреть банкротство как способ антикризисного управления, предоставляющего возможность принятия мер для оздоровления бизнеса. Также необходимо исследовать вопрос приоритетного выбора такого способа антикризисных мер как банкротства, полезных аспектов для реабилитации предприятия, находящегося в кризисном состоянии. Как бы ни странно выглядел вопрос «положительного банкротства», стоит отметить, что результаты банкротства могут вполне устранить проблемы неплатежеспособности организации, но только в том случае, когда в этом процессе изначально заинтересована сама организация, исполнительные органы, участники/акционеры. Таким образом, применим принцип «если не может контролировать процесс – возглавь его». В этом случае, при обнаружении признаков банкротства предприятия необходимо принять волевое решение о введении банкротства и привлечении арбитражного управляющего для проведения соответствующей процедуры. Такой вариант наиболее предпочтителен, чем заявление о признании должника несостоятельным (банкротом), поданное контрагентами. Контрагенты, подавая такое заявление, будут руководствоваться другими интересами, и добиться хороших результатов в банкротстве будет довольно проблематично.

Когда наступает кризис, многих охватывает паника. Причем такая реакция на кризис характерна как для людей, так и для компаний. Самым типичным для компаний поведением в кризис является свертывание практически всех проектов развития, а также секвестирование почти всех текущих затрат. В этой статье приведен краткий авторский взгляд на то, что на самом деле компаниям целесообразнее делать в кризис.

Кризис просто не оставляет выбора - он заставляет заниматься совершенствованием деятельности. Хотя, как это не странно может показаться, но даже в предкризисной ситуации, несмотря на прошлый аналогичный опыт, почему-то не все компании должным образом реагируют на наступление кризиса.

Все-таки большая часть компаний достаточно быстро осознает серьезность происходящих событий и начинает пытаться как-то улучшить ситуацию. Правда основная проблема здесь заключается в том, что панические настроения от наступившего кризиса компании полностью переносят на те действия, которые должны как-то компенсировать его воздействие.

Следует отметить, что сама по себе работа по оптимизации затрат - это очень даже хорошее дело, но в кризис ни о какой оптимизации речи идти быть не может. В такой панике на эмоциях просто начинают «пилить» все подряд и что нужно, и что не нужно. Поскольку у компании нет проработанного стратегического плана, значит у компании нет и четких приоритетов и как следствие нет ясного понимания того, что для компании важно, а что нет.

Основные выводы, которые, на мой взгляд, должна сделать любая компания после первого в своей жизни кризиса, если она хочет в будущем успешно работать и развиваться:

• •    в будущем никогда не нужно расслабляться, даже если в настоящее время все очень хорошо (продажи растут, финансовоэкономическое состояние компании очень хорошее и т.д.) – нужно постоянно быть на чеку, т.к. в наше нестабильное время все очень быстро может измениться в любой момент времени;

• •    в «хорошие» времена нужно накапливать резервный фонд на следующий кризис;

• •    при наступлении кризиса не нужно следовать «страусиной» стратегии - тотальное сокращение всего, что связано с развитием компании (резкое уменьшение маркетинговой активности, свертывание инвестиционных программ по развитию бизнеса, отказ от развития и совершенствования системы управления и т.д.) - в этом компании может помочь резервный фонд, о котором упоминается в предыдущем пункт;

• •    в стратегии развития компании обязательно предусмотреть варианты диверсификации бизнеса, которые бы позволили смягчить действия кризисов (не нужно «держать яйца в одной корзине»).

Итак, что же нужно делать компании, если она оказалось неподготовленной к кризису (возможно потому, что это первый кризис в ее жизни).

Прежде всего, нужно провести диагностику (желательно комплексную ну или хотя бы в экспресс-варианте) текущей ситуации. Необходимо максимально оценить текущее состояние компании, внешней среды и оценить дальнейшие перспективы. Это значит, что в обязательном порядке нужно провести стратегический анализ хотя бы в каком-то минимальном формате.

Затем необходимо разработать четкий стратегический план компании на выбранный период планирования (в условиях кризиса период стратегического планирования может быть меньше, чем при обычных условиях работы).

Естественно на разработке стратегического плана все не заканчивается. Его необходимо выполнять. Для того чтобы с этим эффективно справится в компании необходимо создать соответствующий механизм реализации стратегии.

Таким образом, внедрять систему стратегического управления нужно – лучше уж поздно, чем никогда. Кризис этому будет очень даже способствовать.

Кстати, кризис зачастую вынуждает компанию пересмотреть свою стратегию развития на ближайшую и долгосрочную перспектив.