Основные этапы принятия управленческих решений

Для того, чтобы успешно разработать и реализовать управленческое решение, требуется четкое понимание самого понятия, а также знания о том, в какой последовательности следует его разрабатывать. Также к числу обязательных «знаний» об управленческом решении относится и понимание сущности понятия, что в дальнейшем поможет осознать, на что непосредственно может воздействовать управленческое решение. Разумеется, при разработке возникает ряд рисков, которые поддаются контролю и решению. Для определения риска также требуется изучение природы данного понятия. И, наконец, по итогам проведения тех или иных работ предприятие должно произвести оценку, как принятое решения повлияло на деятельность организации. Всем этим вопросам посвящена первая глава данной работы. Изучение данных вопросов является неотъемлемой частью разработки управленческого решения.

Как было указано ранее, управленческое решение относится к процессу анализа, с целью определения наиболее подходящего, экономически эффективного варианта, удовлетворяющего поставленной цели. В свою очередь, принятие решения как процесс является процессом выбора одним или группой лиц, уполномоченных принимать решения, эффективного решения среди спектра альтернатив.

Как и любой процесс, управленческое решение можно разделить на несколько этапов, направленных на разработку и реализацию.

Для каждого этапа определяется определенный набор действий. Так, к примеру, типовой процесс принятия решений включает в себя:

─ определение и формулировку существующей проблемы;

─ разработка критериев оптимальности и выбор целей решения;

─   установка ограничений;

─   проектирование альтернатив (с учетом ранее установленных ограничений) с последующим анализом их на эффективность;

─   сбор информации

─   прогноз того, как будут изменяться параметры в будущем под действием различных факторов;

─ разработка методов решения поставленной задачи, выбор наиболее подходящего, разработка алгоритма действий;

─ разработка методов, при которых имеется возможность оценить эффективность каждой альтернативы;

─   выбор наиболее эффективной альтернативы;

─   принятие решения;

─   выполнение решения с одновременной оценкой;

─   дальнейший контроль за исполнением.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс (рис. 1.), после чего требуется осуществить реализацию решения. Также авторы отмечают, что число этапов принятия управленческого решения определяется проблемой.

Диагностика проблемы

Реализация

Обратная связь

Формулировка ограничений

Окончательный выбор

Определение альтернатив

Оценка альтернатив

Рисунок 1. Этапы процесса принятия управленческого решения

Одним из важнейших этапов принятия УР является определение проблемы. В настоящий момент существует два подхода к определению проблемы. Так, согласно первому, проблемой принято считать ситуацию, при которой ранее поставленные цели не были получены. Во втором подходе проблема – это потенциальная возможность. Осознание наличия проблемы как таковой наступает в момент критического значения различия между планируемом значении эффекта и фактическим.

Для того, чтобы определить приоритетность проблемы, может использоваться анализ следующих факторов:

• а)    последствия после появления проблемы;

• б)    как проблема действует на организацию;

• в)    насколько срочно требуется решить проблему;

• г)    насколько мотивированны люди, задействованные в процессе;

• д)    возможно ли решить проблему без принятия в ней участия менеджера.

По итогам обнаружения проблемы проводится её диагностика.

В данном контексте под диагностикой понимается анализ величин параметров системы производства и внешней среды, а также анализ соотношения и изменения этих параметров. Целью диагностики является определение, почему проблема возникла. Для успешной диагностики требуются глубокие знания функциональной структуры объекта управления в условиях обычного (нормального) его функционирования. Диагностику принято производить в несколько этапов (рис. 2.):

Выявление симптомов затруднений или возможнстей

Установление причин возникновения проблемы

Определение характера проблемы

Рисунок 2. Этапы диагностики проблемы при принятии управленческого решения

• а)    на первом этапе выявляются признаки затруднений.

Индикаторами, в качестве примера, могут служить как низкая прибыль предприятия, спад в производстве или качестве производимой продукции, так и конфликтность внутри коллектива, высокий уровень текучести кадров;

• б)    далее устанавливаются причины возникновения проблемы. Для этого производится отбор информации как из внутренней среды, так и внешней, с целью дальнейшего анализа;

• в)    последний шаг требует определить характер проблемы. Этот этап важен тем, что он непосредственно влияет на выбор пути по решению проблемы.

Так как последний этап является наиболее значительным и важным, рассмотрим более подробно, какие существуют характеры проблем.

Проблема имеет функциональный характер, если она проявляется на уровне организационно-производственной системы. Примерами решения могут служить: производство нового вида товара (услуги); выбор иного сектора рынка; изменение отношений с конкурентами и поставщиками; выбор иной формы собственности и др.

Проблема, при которой её решение наступает в случае изменения отдельных параметров системы, носит параметрический характер.

Также различают внешний и внутренний характеры проблемы.

Для определения того, внешний или внутренний характер имеет проблема, исследуются входные и выходные параметры. Так, если входные находятся в нормальном состоянии, а выходные нет, - проблема носит внутренний характер. Зачастую при наличии внешней проблемы, наблюдаются также и внутренняя.

Для выбора наиболее подходящей альтернативы формулируется ряд ограничений, которые, обычно, зависят от того, в каких условиях принимается решения, и от уполномоченного руководителя. Можно выделить следующие виды ограничений:

• а)    ресурсные;

• б)    кадровые;

• в)    ограничения научно-технического процесса;

• г)    рыночные;

• д)    административные.

Ограничения выбираются по приоритетности в той или иной ситуации.

Отмечается, что в крупных организаций существует меньшее число ограничений, нежели в малых.

Помимо ограничений также требуется определить стандарт оценки альтернатив.

Для определения возможных вариантов решения рекомендуется построить так называемое «дерево альтернатив».

На практике рассмотреть все существующие альтернативы практически невозможно по причине нехватки достаточного объема информации или времени. Таким образом, число альтернатив ограничивается наиболее подходящими вариантами.

После разработки альтернатив производится их оценка, которая включает в себя определение достоинств (недостатков), а также последствий выбора.

В качестве метода сравнения альтернатив используют метод критериев. Критерии могут носить количественное выражение или качественное. С учетом ранее установленных ограничений, если альтернатива не удовлетворяет по одному или нескольким критериям, то её не следует рассматривать в силу её низкой эффективности в конечном итоге.

Если по итогам пройденных этапов разработки были выполнены тщательно, то далее следует выбор альтернативы, которая в дальнейшем будет реализована. Как правило, выбирается альтернатива, имеющая, по итогам оценки, наиболее благоприятные последствия.

После выбора альтернативы осуществляется реализация решения, в процессе которого требуется произвести расчет эффективности, так как именно на этом этапе становится очевидна ценность принятого решения.

Последним этапом является контроль за выполнением решения, который подразумевает обеспечение соответствия фактических показателей и плановых, выведенных по результатам оценки. Такой контроль позволяет изменять действия и не допустить нанесения ущерба, если такое возможно.

Под эффективностью управленческого решения понимается результативность ресурсов, которые получены после реализации решения. УР может быть оценено как простыми, так и сложными показателями. Сложные показатели используются в том случае, если требуется провести более полную оценку. К ним можно отнести производительность, интенсивность и эффективность.

По итогам внедрения и реализации управленческого решения, его оценивают по ряду критериев:

• а.    результат;

а.1. качество принятого решения;

а.2. насколько своевременно принято решение;

а.3. успешно ли оно;

а.4. удовлетворяет ли требованиям заказчика /организации и пр.;

а.5. имеется ли возможность развить УР.

• б.    затраты;

  • б.1.    информационные;

  • б.2.    временные;

  • б.3.    затраты техники;

  • б.4.    трудовые затраты;

  • б.5.    финансовые и др.

Для определения эффективности производится соизмерение затрат с тем, насколько достигнуты результаты.

Процесс принятия управленческого решения всегда связан с предположением лица, принимающего решение, об ожидаемом развитии событий. Это подразумевает наличие неопределенности.

Одним из методов «борьбы» с неопределенностью является метод экспертной оценки. Эксперты являются высококвалифицированными специалистами в своей области и, зачастую, именно они в состоянии предсказать, как именно будут развиваться события. В отличие от эксперта, руководитель (лицо, уполномоченное принимать решения) имеет определенный набор знаний, а в некоторых областях и он будет экспертом, однако чаще всего этих знаний не достаточно для полной и четкой оценки ситуации. Стоит отметить, что основная задача любого руководителя – это умение организовывать процесс таким образом, чтобы принятие эффективного решения имело наибольшую долю вероятности. А чтобы достичь этого требуется привлечение экспертов, которые обладают необходимым уровнем знаний и опытом области принимаемого решения.

К экспертам можно отнести не только сторонних, привлеченных специалистов, но и сотрудников, задействованных в организации.

Итак, снижение уровня неопределенности при принятии управленческого решения является одной из основных проблем при разработке УР.

Наиболее распространенным способом снижения неопределенности является риск-менеджмент.

Степень риска предопределяется неопределенностью, которая присутствует при принятии УР.

В процессе разработки и принятия УР риском можно управлять. Управление риском подразумевает грамотный прогноз наступления рискового события и принятие мер по снижению степени риска.

Таким образом, деятельность каждого муниципального предприятия подразумевает совершенствование процесса принятия управленческого решения. Повышение качества и эффективности УР достигается посредством научного подхода, а также моделей и методов принятия УР.