Основные подходы к управлению человеческими ресурсами

Введение. Переход российской экономики на инновационный путь развития и ускорение научно-технического прогресса изменили современную парадигму управления. Внедрение наукоемких технологий приводит не только к сокращению численности персонала, но и к увеличению количества высококвалифицированных специалистов, а человеческий ресурс в настоящее время рассматривается как основной стратегический ресурс организации.

В научной литературе до сих пор отсутствует четкий категориальный аппарат, при помощи которого можно было бы описать и который четко разграничивал бы такие понятия, как «человеческий потенциал», «человеческий ресурс», «человеческий капитал». Некоторые авторы, например М.И. Соколова, А.Г. Дементьева, в своих работах человеческий ресурс рассматривают как синоним трудовых ресурсов. Н.В. Федорова и О.Ю. Минченкова описывают человеческие ресурсы как «совокупность социокультурных характеристик и личностнопсихологических свойств работников», делая акцент на том, что понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» [1; 2].

Основная часть. В современных условиях развития мировой экономики особое значение уделяется кадровым вопросам. Возникновение самообучающихся организаций требует от руководителей применения новых форм и методов в управлении человеческими ресурсами (далее – УЧР). В настоящий момент большинство организаций технически оснащены приблизительно одинаково и применяют схожие формы и методы управления. Изучение новых подходов к исследованию форм управления персоналом позволит обнаружить скрытые возможности в кадровом потенциале организации [3; 4].

На рисунке 1 представлены походы к исследованию форм управления персоналом. Одним из распространенных подходов является системный , который преследует цель всестороннего рассмотрения и описания объекта изучения. Он используется не только при изучении объекта исследования, но и при оценке его эффективности. Комплексная система показателей оценки инновационного потенциала кадров включает:

• -    управленческую, маркетинговую, образовательную, производственную, научно-исследовательскую и инновационную деятельность предприятия;

• -    материально-техническое, социальное и финансовое обеспечение;

• -    организационную и инновационную инфраструктуру [5].

  ПОДХОДЫ к исследованию форм управления

  СИСТЕМНЫЙ	АСПЕКТНЫЙ	КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ
  Управленческая среда. Производственная среда. Научно-исследовательская среда. Инновационная среда	Экономическая позиция. Социально-психологическая позиция. Образовательная позиция	Принципы (научности, системности, эффективности, контроля). Правила. Нормы. Требования

  Рис. 1. Походы к исследованию форм управления персоналом

  
  

В настоящее время широко применяется при изучении кадровых вопросов аспектный подход , который позволяет с экономической, социальнопсихологической, образовательной позиций провести исследование, оценить и разработать эффективную стратегию управления персоналом.

Концептуальный подход основывается на выполнении принципов, норм, правил, требований, которые должны применять руководители в процессе управления. К ним относятся: принципы научности, системности, эффективности, контроля; принцип, при котором каждый менеджер несет полную ответственность за управление кадровым ресурсом, и принцип, при котором наемный работник рассматривается как полноценный сотрудник компании.

Воздействие внешних факторов на управление человеческими ресурсами очень велико, поэтому современный менеджер по УЧР должен не только знать в совершенстве трудовое законодательство, но и принимать активное участие в разработке конкурентной стратегии организации.

В стратегическое управление человеческими ресурсами входят:

• 1.    Привлечение в компанию одаренных специалистов, для чего требуется провести планирование и прогнозирование кадров. Привлечение в компанию эффективной рабочей силы, которая будет удовлетворена предлагаемыми условиями. Отбор из кандидатов на занятие вакантных должностей тех специалистов, которые принесут компании наибольшую пользу (внутренний и внешний подбор персонала). Проведение анализа содержания рабочих заданий (в него входит процесс сбора информации о должностных обязанностях, ответственности и условиях работы, такой анализ позволит сделать правильную расстановку кадров с перспективой для дальнейшего карьерного роста) [6]. Подбор, собеседование, тестирование и отбор персонала (к одной из основных задач в управлении человеческим капиталом относится подбор одаренных специалистов и пополнение их знаний при помощи обучающих программ, а также предоставление возможности для индивидуального и профессионального развития) [7].

• 2.    Поддержание одаренных специалистов. Разработка эффективной системы вознаграждения. Достойная заработная плата, предоставление льгот, пересмотр трудовых отношений.

• 3.    Подготовка одаренных специалистов. Обучение и повышение квалификации. Аттестация сотрудников.

Основная цель УЧР в организации – это получить максимальную прибыль от инвестиций, вложенных в кадры. Для успешного и эффективного развития любая компания должна разработать систему управления персоналом, которая бы мотивировала работников на достижение целей стратегии компании, объективно оценивала результаты работы каждого сотрудника и справедливо распределяла вознаграждения. Нормативные документы в организации должны опираться на «Положение политики управления персоналом» и разрабатываться на его основе [8].

К основным действиям, в ходе которых компания стремится к управлению результативностью работы персонала, относятся следующие:

• 1.    Обозначить стратегическое направление развития организации, довести до сведения всех работников миссию и видение компании, бизнес-стратегию, корпоративную культуру, политику управления персоналом. Сущность такого подхода заключается в том, что каждый работник должен осознать, куда движется компания, знать ее требования и ожидания к уровню подготовки персонала на перспективу.

• 2.    Разработать сбалансированный набор показателей, который бы позволил оценить результативность работы организации и наметить дальнейшие направления ее развития [9].

• 3.    Построить такую систему оценки персонала, которая учитывала бы специфику различных групп работников и позволила бы выстроить прозрачную систему использования результатов оценки работы для награждения и продвижения по карьерной лестнице.

• 4.    Сообщать работникам организации о приоритетных задачах, создать эффективную систему сбора и обработки информации.

• 5.    Следить не только за внутренними, но и за внешними изменениями и своевременно вносить коррективы в цели, задачи, набор показателей для оценки результативности работы организации.

• 6.    В условиях неопределенности, когда отсутствуют четкие правила, заложенные в каждого работника ценности и этические нормы должны служить ориентиром в ходе принятия решений. Важность корпоративной культуры, а именно следование принципам, позволит выжить компании в нестандартных, кризисных ситуациях.

• 7.    Выбор руководителей в ходе решения кадровых вопросов должен опираться на оценочные показатели, такие как преданность организации; результативность работы; профессионализм; компетентность; готовность начинать процессы изменений, управлять ими и направлять их в интересах организации.

• 8.    Для удовлетворения будущих потребностей компании в эффективных менеджерах и реализации бизнес-стратегии любой организации необходимо точно определить, какими личностными качества и компетенциями должны обладать будущие руководители [10].

• 9.    Разработанные оценочные критерии должны позволить выявить наиболее способных работников, которые обладают лидерскими качествами, а индивидуальные программы обучения для данных работников (стажировки, участие в значимых бизнес-проектах) помогут удовлетворить потребность организации в топ-менеджерах.

• 10.    Отводить системе вознаграждения значительную роль в УЧР. К нематериальным формам вознаграждения относятся: присвоение работнику почетного звания; занесение на доску почета; объявление благодарности; торжественное награжде-

• ние за победу в конкурсе «Лучший по профессии» почетной грамотой, знаком отличия. Материальные формы вознаграждения зависят от занимаемой должности, зарплаты работника, профессиональной компетентности, эффективности работы, к ним относятся: зарплата, премия, бесплатное питание, путевка, зарубежные командировки. Вознаграждение распределяется в соответствии с результатами работы, которые представляют собой соотношение трех частей: индивидуальные, коллективные, общеорганизационные результаты. Следовательно, для каждой из этих групп должен существовать собственный набор показателей оценки эффективности.

Для привлечения и удержания высококвалифицированных работников разрабатывается персональный пакет вознаграждения по схеме, представленной на рисунке 2.

Рис. 2. Содержание персонального пакета вознаграждения работника

Выводы. Таким образом, из вышесказанного следует, что современный менеджер по УЧР должен совместно с линейными менеджерами осуществлять следующие функции:

• 1)    разработка политики мотивирования персонала и эффективное управление ей;

• 2)    разработка оценочных критериев для каждой переменной части системы вознаграждения (с учетом разных групп работников);

• 3)    разработка программы социальной защиты и управление ей;

• 4)    оценка должностей и определение потребностей в обучении;

• 5)    формирование бюджета по развитию кадров и определение поставщиков обучения;

• 6)    разработка и контроль показателей результативности обучения;

• 7)    разработка карьерных планов;

• 8)    предоставление руководству отчетных данных о развитии персонала.

Новой экономике требуются инновационные кадры и инициативные работники, которые обладают знаниями и умеют их использовать не только для выполнения своих должностных обязанностей, но и для успеха и процветания организации в целом.