Основные подходы к управлению развитием компанией

На современном этапе развития для рыночной экономики характерно наличие достаточно сложной динамической структуры, требующей постоянного развития и совершенствования. Сегодня на рынке представлено множество различных взаимосвязанных сегментов, отвечающих за производство, финансы, коммерцию, информацию и пр. И все более актуальным становится ориентация субъектов хозяйствования на переход имеющейся системы управления к более эффективной.

Процесс управления характеризуется иерархической структурой, содержащей несколько подуровней, в том числе производство, сбыт, снабжение, финансы, которые также подразделяются на подпроцессы.

Управление компанией всегда имеет конкретную цель, ей может быть снижение издержек, повышение прибыли, увеличение объемов производства.

Управление развитием предприятия является составным элементом общей системы управления, принятой в компании.

Система управления предприятием представляет собой комплексной структурой, включающей поиск, распределение, оценку и трансформацию данных для обеспечения максимально эффективного итога работы с учетом различных сдерживающих факторов.

Применительно к управлению развитием предприятия на сегодняшний день актуален перечень следующих главных подходов, среди которых:

• •    организационное проектирование;

• •    функционально-стоимостной анализ;

• •    концепция реструктуризации;

• •    проведение трансформаций;

• •    формирование стратегии;

• •    организационное развитие;

• •    концепция реинжиниринга;

• •    методология бенчмаркинга;

• •    технология сценарного моделирования.

Рассмотрим подходы к управлению развитием предприятия более подробно.

Организационное проектирование - это системный подход, предполагающий изучение аспектов управления компанией с позиции учета взаимосвязи всех составных частей (персонала, структуры, функций, технологий и пр.).

Основные положения и особенности осуществления организационного проектирования в управлении предприятием детально изложены в трудах отечественного исследователя Б.З. Мильнера [2].

Далее следует отметить, что существенным аспектом в области исследования стратегических основ деятельности компании является ее анализ, направленный на выявление положительных и отрицательных тенденций и направлений, и дальнейшее изменение облика предприятия в будущем.

Существует следующая последовательность методики проведения анализа деятельности компании:

• 1    этап. Определяются задачи организации, сферы неопределенности и наиболее вероятные варианты развития.

• 2    этап. Анализ экономической и производственной структуры предприятия, ее главных составных частей.

• 3    этап. Изучение целей и планов компании, их корреляция.

• 4    этап. Оценка структуры организации относительно задач, целей, планов и факторов, влияющих на эффективность ее работы.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – это способ анализа, базу которого составляет функциональный подход в управлении. Первоначальные положения этой концепции были отражены в трудах отечественного исследователя Ю.М. Соболева. Однако в качестве самостоятельного метода он получил свое распространения после его внедрения на практике Л.Д. Майлсом [3], [4].

Главная суть метода ФСА заключается в обновлении исследуемых объектов управления с помощью их модернизации или же внедрения кардинально новых разработок. ФСА представляет собой инструмент изучения системы функционирования различных сторон деятельности предприятия (производства продукции, управления персоналом и пр.), способствующий достижению оптимального соответствия затраченных ресурсов и полученных качественных характеристик (потребительских свойств).

Последовательность осуществления ФСА:

• 1.    Подготовительный этап, на котором выбирается исследуемый объект (им может быть, например, источник затрат), проверяется обоснованность поставленной задачи, с ее пересмотром и дополнением по мере необходимости и осуществляется формирование самой системы организационного обеспечения деятельности в ходе ФСА.

• 2.    Информационный этап включает сбор и изучение данных по объекту ФСА: назначения, технико-экономических характеристик; и его элементах, механизмах (функциях, материалах, себестоимости).

• 3.    Аналитический этап основывается на изучении функции объекта (состав, степень полезности), его стоимости и возможности сокращения с помощью устранения дополнительного бесполезного функционала. На данном этапе происходит разработка функционально-идеальной модели объекта.

• 4.    На творческом этапе решаются задачи по практическому внедрению модели и формируется система мероприятий, реализация которых должна обеспечить высокие результаты анализируемого направления.

• 5.    На исследовательском этапе осуществляется оценка выявленных альтернатив объекта, рассчитывается результативность выбранных решений и строится прогноз дальнейшего развитие объекта.

• 6.    На рекомендательном этапе происходит определение преимущественных для компании вариантов разработки и усовершенствования объекта.

• 7.    На заключительном этапе осуществляется реализация принятых рекомендаций ФСА [5].

Подход к управлению организацией в форме реструктуризации предполагает комплексный способ, представляющий собой инструмент ее совершенствования и дальнейшего реформирования. Само понятие реструктуризации означает особую совокупность мероприятий, направленных на корректировку и улучшение использующихся на предприятии методов работы. Реструктуризация имеет своей первоочередной целью переориентирование деятельности компании, ее стратегии развития с учетом современных рыночных тенденций.

Сам процесс реструктуризации затрагивает как базовых организационных аспектов работы компании, где видоизменение касается системы управления персоналом, технологических процессов, общего функционала и структурных компонентов организации, так и ее интегральных элементов в виде изменения условий финансово-хозяйственной деятельности, корпоративной культуры, социальной ответственности, проведение оптимизационных процессов различных структур и пр.

Существует несколько разновидностей реструктуризации. В соответствии с целями и разработанной стратегией компании реструктуризация бывает оперативной и стратегической. Первая направлена на финансовое оздоровление предприятия или же применяется для повышения степени его платежеспособности. Вторая же используется в качестве повышения инвестиционной привлекательности организации.

Также следующими видами реструктуризации компании являются комплексная и частичная, которые обусловлены численностью предполагаемых изменений в структуре компании [6].

В свою очередь, особенностью применения в управлении развитием организации методики трансформации является интегральный способ управления системой.

Трансформация – это крупное изменение компании, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании.

Среди главных разновидностей трансформации можно выделить процессы создания, рекомбинации, соединения (слияния, присоединения), объединения, поглощения, преобразования, деления (продажи, разделения, выделения), разъединения, ликвидации.

Рассмотрим каждое из них в отдельности.

В ходе непосредственного процесса создания компании осуществляется формирование юридического лица, имеющего определенные права и обязанности. В процесс рекомбинации происходит объединение нескольких компаний в одно целое, наделенное общей совокупностью целей и установок. Сюда также относится франчайзинг, при котором предприятие-производитель передает особое право на реализацию его товаров и услуг в рамках конкретной территории. Под слиянием, относящемуся к разновидности соединения, понимается перенос общего комплекса прав и обязанностей вновь создаваемой компании с последующим установлением новых юридических лиц несколькими организациями в результате завершения своей работы. Тогда как форма соединения в виде присоединения означает процесс, схожий со слиянием, за исключением пункта о юридических лицах. Здесь происходит их не полное обновление, а сокращение. Объединение предполагает сохранение текущего юридического статуса и имеющихся прав и обязанностей и увеличение состава юридических лиц на единицу. Под преобразованием понимается ликвидация организации с последующей передачей комплекса прав и обязанностей новой компании с полным пересмотром состава юридических лиц. При форме деления осуществляется завершение работы одной компании с перенесением ее прав и обязанностей в ходе организации новых предприятий с изменением всего состава юридических лиц. Для выделения характерно продолжение работы компании с частичным переносом несения прав и обязанностей новой организации и неполным изменением юридических лиц. В ходе разъединения предполагается отделение предприятия от ранее созданного объединения с сохранением его юридического статуса, их прав и обязанностей с уменьшением состава юридических лиц на единицу. Под процессом ликвидации понимается прекращение деятельности компании, ее прав и обязанностей с невозможностью дальнейшего перехода к другим хозяйствующим субъектам.

Трансформации бывают интеграционные (создание, соединение, слияние, присоединение и объединение), интеграционно-дезинтеграционные (рекомбинация и преобразование) и дезинтеграционные (деление, разделение, выделение, разъединение и ликвидация [7].

Следующим подходом к управлению развитием организации является формирование стратегии. Также данная методика еще называется стратегическим управлением. Она направлена на выявление перспективных направлений развития компании, а также определение ключевых трендов ее будущего функционирования с учетом имеющихся условий внутренней и внешней среды. В данной методологии осуществляется применение динамического, ситуационного, интеграционного, комплексного и маркетингового подходов.

По мере совершенствования процессов функционирования организации претерпевала изменения и сама методология стратегического управления. Изначально опираясь на главную форму управления в качестве контроля над выполнением с помощью управления на основе экстраполяций, методология трансформировалась в управление, которое базируется на принятии адаптивных решений экстренного характера.

На современном этапе развития менеджмента действует следующая последовательность этапов осуществления стратегического управления:

• 1.    Анализ среды, данный этап предполагает исследование следующих элементов: макроокружение компании, ближайшее окружение и внутренняя среда самой компании. Здесь для анализа применяются методы изучения в виде построения матрицы БКГ (разработчик – Бостонская консультативная группа), в форме методики PEST и SWOT-анализов, а также ряд других инструментов исследования.

• 2.    Определение миссии и ключевых целей деятельности предприятия.

• 3.    Выбор стратегии, включающей в себя главные направления работы, способы и инструменты, реализация которых должна привести к итоговому результату, олицетворяющему ключевые цели и миссию компании.

• 4.    Реализация стратегии.

• 5.    Анализ и контроль внедряемой стратегии, внесение изменений в случае необходимости [8].

Далее перейдем к рассмотрению следующего подхода к управлению развитием организации – организационному развитию, опирающуюся на поведенческий подход относительно процесса управления системой. Концепция организационного развития включает в себя комплекс целенаправленных процессов, служащих для анализа деятельности и взаимосвязей человеческих ресурсов с другими субъектами хозяйствования, определения ключевых тенденций и способов их развития, влияющих на организационную систему предприятия, собственный потенциал и возможности работы персонала в решении проблем и адаптации к меняющимся условиям.

Данный подход базируется на теоретических положениях авторских концепций Ф. Герцберга, К. Арджириса, А. Маслоу, Д. Макгрегора и др. и впервые был сформулирован в конце 1960-х годов.

Главными преимуществами концепции являются возможность разработки и применения компанией системы стратегического управления, а также совершенствования других направлений деятельности, таких как трансформация организационной структуры, корпоративной культуры, внедрение новых технологических разработок, формирование организации, имеющей в своей основе систему самообучения и многое другое [9].

Следующая концепция управления развития организации – это реинжиниринг. В его основе лежит радикальный подход, заключающийся в выявлении и модернизации работы компании с целью коренного преобразования ее деятельности. Преимущественно данный подход применяется в случае наличия тех или иных угроз, исходящих со стороны внешней среды или конкурентов компании. Его использование допустимо, когда общие методы уже не могут обеспечить стабильное функционирования и требуются радикальные меры.

Само понятие реинжиниринг может быть определено в качестве полного видоизменения базовых концепций управления развитием предприятия с целью получения эффективного результата в области ключевых характеристик деятельности организации, среди которых, наиболее значимыми являются показатели стоимости, сервиса, качества, темпов развития и пр. [10].

Термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер в 1990 г. в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте». Автором было выявлено три главных фактора, которые характеризуют эффективность реинжиниринга, к ним относятся: процессное мышление, радикальное изменение (перепроектирование) и возможности информационных технологий и систем.

Одной из основополагающих особенностей применения данной методологии является комплексная реструктуризация предприятия с последующей переориентацией выполняемых персоналом функций на сами процессы.

Процессный подход в управлении представляет собой базирование работы организации на выполнении определенных бизнес-процессов, а самой системы управления – охват менеджмента области всех осуществляемых бизнес-процессов предприятия и каждого из них отдельно.

Если имеет место не просто локальные изменения, а уже кардинальное совершенствования имеющейся системы управления, то речь идет о радикальном перепроектировании. Его главная направление – формирование качественно новых методов осуществления деятельности.

Процесс перепроектирования тесно сопряжен с использованием информационных технологий (ИТ).

В связи с чем концепция реинжиниринга предполагает применение комплекса современных результатов научно-технического прогресса, направленных на формирование абсолютно новых деловых ролей.

Следующая концепция управления развитием организации представлена бенчмаркингом или также она еще называется подходом контрольных сравнений. Ее суть заключается в анализе и сравнении ключевых характеристик деятельности компании с основными конкурентами на рынке. За основу берется наиболее эффективный производитель, относящийся к прямым конкурентам. Это обуславливает причисление данного подхода к одному из течений стратегических маркетинговых исследований.

Однако, согласно авторской позиции отечественного исследователя Д. Маслова, «бенчмаркинг – это не простое копирование или воровство чужих идей», «копирование или подражание, промышленный туризм или шпионаж, не сравнительный анализ продукции, затрат или технологий, экономических и финансовых показателей конкурентов, особенностей их отношений с клиентами и поставщиками», «а эффективный метод улучшения бизнеса, основанный на творческом отношении к опыту лучших компаний, лидеров в своей отрасли, партнеров и конкурентов». Ключевая цель концепции – выявление в ходе анализа необходимых потребностей в изменении тех или иных сторон деятельности компании и определении степени вероятности повышения эффективности при их внедрении.

Итог бенчмаркинга составляет комплекс мероприятий, направленных на совершенствование функционирования предприятия, а также формирование новой программы развития для достижения более высоких результатов на конкурентном рынке.

Положения концепции бенчмаркинга зародились достаточно давно, но как самостоятельный подход он был разработан в 1970-х гг. в США и на данном этапе широко распространен в качества эталона оценки уровня товаров и услуг многими предприятиями по всему миру.

Характерной чертой использования бенчмаркинга является его непрерывность, обеспечивающая возможность получения предприятием информации о новых веяниях и тенденциях, которые следует внедрять в работе.

На современном этапе развития менеджмента технология бенчмаркинга является достаточно популярной, так как его применения одинаково полезно предприятиям, нуждающимся в совершенствовании своей работы, и организациям-лидерам, на которых они ориентируются.

Данный аспект характеризует подход как комплексную работу предприятий, ориентированных на достижение высоких результатов и также одновременного повышения благосостояния других хозяйствующих субъектов.

«Конкурентный бенчмаркинг, при котором происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества, можно считать движущей силой в изменении философии современного бизнеса». Это можно назвать девизов успешных мировых корпораций, которые своей целью ставят применение полученных от коллег успешных результатов работы. Здесь бенчмаркинг представляет собой важный способ повышения эффективности деятельности компаний и ее конкурентоспособности [11].

Существует также подход к управлению развитием организацией, представленный сценарным моделированием (разработкой сценариев развития компании). Его особенностью является возможность выявления тех или иных вариантов развития событий, возможных изменений, а также анализ и определение более перспективных направлений деятельности в будущем и их реализация. Он относится к широко применяемым многими компаниями инструментам долгосрочного планирования.

Согласно формулировке исследователя Д.А. Аакера, под сценариями понимаются методы оценки сложной среды, включающей различные по своему влиянию взаимосвязанные элементы, определяющие будущие тренды и итоги развития. Базу для формирования сценария составляет стратегически структурированная система мышления о мире, а отнюдь не комплекс стратегического планирования. Сам процесс формирования сценариев развития представляет собой альтернативный вариант линейного планирования, но является более эффективным и точным способом разработки стратегических планов и прогнозов. Однако сценарии имеют возможность стать составляющей системы стратегического планирования. Основным способом осуществления планирования в форме сценариев является сценарный анализ. Он представляет собой методику систематического наблюдения за состоянием внешней среды в области макроэкономики, технологии, политики, социума и пр. Преимуществами сценарного подхода являются возможности проведения анализа и моделирования разных вариантов развития событий, определения и учета возможных факторов влияния на них, формирования в итоге положительного или отрицательного результата и мероприятий по их устранению (поддержанию).

Разработка методики сценарного планирования в качестве одного из методов осуществления прогнозов принадлежит Берже и датируется 1964 г. Следующее десятилетие было ознаменовано усовершенствованием подхода в разработках Годэ, а к 80-м гг. сценарное планирование уже представляло собой сложную специфичную систему прогнозирования, имеющую качественно новые характеристики в сравнении с уже существующими концепциями долгосрочного планирования.

На данный момент методика сценарного моделирования - это актуальная форма глубокого анализа деятельности предприятия с учетом различных факторов влияния внешней среды [12].

Таким образом, рассмотрев все вышеперечисленные подходы к управлению развитием предприятия, можно сделать вывод о специфических особенностях каждого из них с позиции системы управления организацией. Особенности функционирований компании, которые анализируются на основе использования данных концепций, могут иметь существенные отличия.

Все изученные подходы можно разграничить как концепции, направленные на совершенствование работы компании (или эволюционные) и ориентированные на коренное преобразование ее деятельности (революционные).

Предприятие в ходе своего развитие может использовать различные концепции управления, однако следует грамотно сочетать методики для достижения большей степени эффективности.