Основные проблемы бюджетного планирования на предприятии

Бюджетное планирование является ключевым инструментом руководителя для выполнения стратегических планов компании на определенный период времени.

Регламентация данного процесса играют важную роль на предприятии. Как и другие документы нормативно-методического характера они устанавливают требования к процессам, определяют порядок взаимодействия подразделений и работников организации, а также и последовательность выполнения операций, их исполнителей. Бывает так, что большинство сотрудников не придерживаются тех правил, которые содержатся в регламентах. Иногда встречается, что эти регламенты просто отсутствуют в компаниях. Также можно сказать о планировании. На практике бывает, что планирования нет, или же оно функционирует частично, ну или с соблюдением всех формальностей.

Как известно, бюджетирование – это инструмент комплексного совершенствования деятельности предприятия, обеспечивающий согласование стратегических и оперативных планов и бюджетов предприятий и подразделений; приведения затрат в соответствии с качеством продукции, выявления и исключения необоснованных расходов всех видов ресурсов; совершенствования организационной, построения финансовой структур управления и обеспечения их соответствия141.

Выделим основные причины отсутствия бюджетного планирования в фирмах, которые представлены на рис. 1:

Рис. 1. Причины отсутствия бюджетного планирования

Данные причины отсутствия планирования взаимосвязаны между собой. Основной причиной служит: отсутствие желания работать на новых условиях. Важно чтобы каждый руководитель понимал, что если есть сформулированный и аргументированный план работы, то нужно только его контролировать. Кроме того у всех, проявляется понимание того, кто и что делает в отчетном периоде, для каких целей и какой результат предвидится в итоге.

Чаще всего в фирмах не применяют систему бюджетного планирования, так как не каждый сотрудник приходит в восторг от неё, и тем самым называет любые оправдания, которые сводятся к вышеуказанным

141 Боровских И.В. автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Байкальский государственный университет экономики и права. Иркутск, 2007

причинам, а точнее первым двум.

Практика многих фирм показывает, что из-за отсутствия планирования деятельности происходят сбои во всех процессах, это в свою очередь приводит к значительным потерям и оставляет опечаток на балансе фирм.

Каждый современный руководитель должен понимать, что внедрение бюджетирования является довольно таки серьезным и важным процессом в жизни фирмы: ведь именно в нем разрабатываются и прописываются различные механизмы планирования и прогнозирования всех активов фирмы и их реализация в дальнейшем. Нужно учесть, что в этом процессе должны принимать участие не только руководители, которые располагают этим бизнесом, но и те, кто имеет непосредственное отношение к разработке этих планов, как для отделов, так и для фирмы в целом.

Разработка бизнес-процессов, выполнение планов, а также меры, которые разработаны и, приняты для повышения желаемых результатов, должны быть не только актуальными, но и уникальными. Но, следует понимать, что есть разработанные и закрепленные годами общие понятия и инструменты, которые уже дают возможность привести к стандартному виду производственные процессы, с помощью которых можно легко добиться максимальных результатов.

Тем самым, можно сказать, что система бюджетирования должна быть сквозной, т.е. от первой операции до выхода готового изделия. Данному принципу следует придерживаться в полной мере, либо должного результата компания не достигнет. Нет смысла составлять финансовые бюджеты, если план работы подразделений не разработан. Вследствие этого, сама система бюджетирования будет отделена от действительной работы. К примеру, все бюджеты будут только на бумагах, и никакой пользы приносить в дальнейшем не будут. Ведь полученная дополнительная информация во время процесса, является полезной, с помощью неё, чётко структурируются права и обязанности как внутри фирмы, так и между ними.

Также можно выделить еще одну проблему, с которой сталкиваются многие фирмы. В первую очередь, руководители планируют затратную часть, так как определенно знают, сколько нужно потратить за год, но не уверенны, сколько они получат. На практике должно быть наоборот, сперва нужно спланировать доходную часть, и исходя из этого определить расходы. Ведь, чтобы получить максимальный результат, для этого необходимо сделать так, чтобы доходы покрывали расходы.

Но также не надо забывать, что и прогнозирование затрат не менее важно, чем планировать доходы. Эффективный анализ позволит избежать завышение расходов или даст понять от каких статей можно отказаться. Следует учесть, что период прогноза затрат выбирается в соответствии целям компании.

Правильно составленный бюджет дает возможность руководителю видеть будущее фирмы. Также анализ данного бюджета дает свои преимущества, такие как: выявление скрытых резервов или, наоборот, слабых сторон фирмы. Тем самым, мы можем получать определенные показатели финансового состояния фирмы, а также планировать и контролировать его устойчивость.

Иногда, бывает и такое, что вся система бюджетирования на фирме ориентируется на бюджет, который распложен на вершине управления фирмой. В итоге возникает ситуация, когда сама структура не оптимальна.

Во избежание этого, следует поделить часть показателей на несколько уровней и расположить их ниже. Руководители среднего звена будут вовлечены к выполнению определенных целей компании. Использование множества уровней в структуре бюджетирования тоже будет не рациональным решением. Для этого необходимо структурировать эффективное управление и производительное функционирование данной системы.

Также желательно, чтобы система бюджетирования не была загружена незначительными показателями, т.к. это может повлиять на сложность исполнения плана. Поэтому необходимо проанализировать и обозначить наиболее первостепенной важности показатели, т.е. показатели, которыми реально можно управлять. И таким образом весь процесс бюджетирования будет эффективен и на каждом уровне будет оптимальный набор показателей.

На основе данной статьи была разработана анкета для оценки качества системы планирования на предприятии.

• 1.    Используется ли система планирования на предприятии?

• a)    Да, используется.

• b)   Используется частично.

• c)    Отсутствует.

• 2.    Как действует система планирования на предприятии?

• a)   Разработка планов рассчитана на один-два года.

• b)    Система    конкретизирует    ориентиры,    определенные

долгосрочным планом, и осуществляется на более короткий период.

• c)    Охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет.

• 3.    Часто ли исполняется контроль над выполнением стратегических планов?

• a)   Каждый день/месяц.

• b)   Ежеквартально

• c)    Один раз в год.

• 4.    Реализовываются ли определенные цели компании за счет выполнения бюджетных показателей?

• a)    Да.

• b)   Частично.

• c)    Нет.

• 5.    Имеются ли в компании сотрудники, которые непосредственно

занимаются бюджетированием?

a) Нет, бюджетированием занимаются руководители ЦФО (центры

финансовой ответственности). b)   Да, есть специально обученный человек, бюджетированием. 6. Нужна ли компании отдельная служба, которая бюджетированием?

занимающийся бы занималась

• a)    Да, так как работа будет проходить более эффективна.

• b)    Нет, на создание такого отдела нужны значительные затраты.