Основные проблемы реинжиниринга бизнес-процессов

Сегодня в мире существует множество различных подходов и методов при проведении реинжиниринга, каждая компания исходит из своих принципов и соображений. Однако, нельзя забывать, что многим организациям не под силу проводить данные преобразования за счет найма других компаний, как правило, приходится, надеется на свои силы. Это не единственная проблема, с которой приходится сталкиваться при изучении реинжиниринга.

В современном мире реинжиниринг зарекомендовал себя с лучшей стороны, многие компании смогли решить накопившиеся проблемы и выйти на качественно новый уровень развития. Российский бизнес тоже нуждается в данном изменении, т.к. нашим компаниям нужны прорывные изменения.

Главной проблемой при проведении реинжиниринга, как считают многие руководители, компании является факт самого процесса преобразования компании. Ведь порой проще создать новое производство, с бизнес идеями, которые необходимы для производства той или иной продукции, чем проводить обновление производственных фондов, переобучать персонал, менять управленческие процессы, увольнять и т.д. Все эти перестройки во время реинжиниринга не всегда понятны высшему руководству звена, порой именно они начинают сопротивляться данным преобразованиям. Поэтому при проведении реинжиниринга важно убедить высшее руководство и создать стимулы для мотивации.

Следующей проблемой является информативность при проведении реинжиниринга, дело в том, что руководитель предприятия должен наделить полномочиями сотрудников, которые будут заниматься процессами преобразования, чтобы другие работники, понимали, что с их стороны должно быть подчинение данным указаниям. Более того, необходимо проводить информационные встречи, чтобы сотрудники организации видели, какие достижения были сделаны за определенный период времени, а что только предстоит сделать.

На практике необходимо, чтобы руководитель правильно распределял роли между всеми участниками реинжиниринга, были расписаны направления работы, ответственные лица. При реализации данного подхода следует исходить из поставленной цели, которая должна быть согласованна с генеральной идеей реинжиниринга. Поэтому все направления работы сотрудников должны быть четко прописаны, важно уметь различать приоритеты внедрения реинжиниринга[1].

С точки зрения практики, многие управленцы отмечают, что при внедрение новой модели бизнеса, происходит непонимание со стороны сотрудников той цели, которую преследуют руководители фирмы. В этой связи необходимо правильно донести цель и принципы проведения реинжиниринга до каждого сотрудника. Именно поэтому нельзя начинать процесс преобразования, не убедившись, что в организации нет недопонимания.

. При этом как нам кажется, проблема заключается в следующих причинах:

• 1.    Компания на выполнение этапов реинжиниринга ставит не выполнимые сроки, что влечет за собой наслоение основных мероприятий;

• 2.    При изменениях в компании происходит обратный эффект, некоторые сотрудники начинают сопротивляться грядущим изменениям в области бизнес-процессов;

• 3.    Не правильный выбор инструментов бизнес-моделирования, которая не позволяет достигнуть поставленных целей;

• 4.    Если при внедрение новой бизнес-модели не происходит участия руководителей высшего звена руководства, то вся программа реинжиниринга обречена на фиаско.

• 5.    При проведении преобразований, внутри компании должны быть четко изложенные цели.

Поэтому отметим еще раз, что причина неправильного преобразования в компании происходит не только по вине сотрудников, ведь первоначально за все процессы при проведении реинжиниринга отвечает руководитель компании, именно он должен правильно определить цели для каждого сотрудника, а также грамотно поставить задачи.

Более того, все процессы необходимо увязать в единую систему, которая позволит достигнуть новой бизнес-модели. Позволяющая достигнуть главной цели – повышение конкурентных преимуществ компании.

Для того, чтобы проект стал действительно эффективным, его руководство должно осуществляться высшим звеном руководства, которое верит в реальность преобразований. Лидер должен иметь достаточный авторитет для таких изменений и в свою очередь нести ответственность за весь проект реинжиниринга.

Процесс реинжиниринга напрямую зависит от участников всего процесса в целом, от понимания его важности управляющим составом предприятия, а так же менеджерами. Рассмотрим участников реинжиниринга на рисунке 1.

Рисунок 1 - Участники реинжиниринга

На первой ступени реинжиниринга располагается главный лидер проводимых преобразований, это менеджер, имеющий волю к победе, имеющий новаторские качества и работающий в некоторых направлениях на энтузиазме. В свою очередь, он обладает высоким уровнем ответственности. В его задачи также входит создание идеологических предпосылок для группы. В свою очередь лидер должен иметь твердый внутренний стержень

Второй уровень руководства процессами реинжиниринга является комитет управляющих, которые в основном занимаются отслеживанием процессов бизнеса, решение различных конфликтных ситуаций, наблюдение за выполнением стратегических планов и т.д. В тоже время, если компания не большая, то комитет управления, может быть сосредоточен в руках лидера реинжиниринга.

Важное место в системе реинжиниринга занимает менеджер, в частности он во многом помогает лидеру реинжиниринга, выполняет его поручения, координирует и обучает. Он выполняет функции, которые способствуют разработки методов и инструментов в области реинжиниринга бизнес-процесса. Что касается менеджера процессов, то это более узкое направление, а бизнесе, которое способствует распределение основных направлений на более узкие функции отдельного делового процесса. Рабочая группа - это как правило администраторы, сотрудники, методисты, они осуществляют основную работу по внедрению новых процессов реинжиниринга. В свою очередь сюда относятся и консультанты, а также разработчики. Данная команда является основным элементов в работоспособности всей системы[2].

В заключении данного вопроса стоит еще раз отметить, что сущность реинжиниринга заключается в том, чтобы в процессе внедрения новых элементов управления и производства кардинально изменить организацию, повысить ее качественный и количественный состав с помощью современных технологий и знаний во всех областях науки и техники. Именно через технико-экономическое преобразование возможно поменять внутреннею философию компании, внедрить современные технологии, сделать качественно новый рывок в области производства и управления. При этом реинжиниринг способен изменить вектор развития не в сторону количества, а качества использования имеющихся ресурсов.