Основные рекомендации по координации деятельности сотрудников виртуальных компаний

ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО КООРДИНАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ ВИРТУАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ Большое количество рабочих проектов в современном «постиндустриальном» мире давно уже выполняются людьми с «рассеянными» по всему земному шару рабочими местами - такие работники Экономика и социум. №1 2011                        

редко даже встречаются лично, а друг друга знают только по общению через Интернет. Сегодня вкладываются огромные деньги в развитие электронных коммуникаций, а рост количества виртуальных компаний уже никого не удивляет - всё больше появляется проектов и организаций, управляемых «по Интернету» и через Интернет.

С развитием электронных коммуникаций и техническим совершенствованием всемирной паутины «удалённый» менеджмент перестал представлять из себя серьёзную проблему.

Однако оговорюсь – проблему только в техническом плане (ибо последние 20 лет технологическое развитие цивилизации шло с сильным перекосом в сторону информатизации и ИКТ), зато в «человеческом» аспекте трудностей только прибавилось.

Даже на словах, всё, что связано с виртуальными компаниями и «удалённым» управлением звучит не совсем понятно (многие современные технолого-управленческие термины у непосвящённых руководителей-практиков сильно искажают восприятие реальности). Согласитесь, трудно управлять людьми и процессами, если единственный «живой» источник информации для менеджера - монитор, где высматривая картинки, пиктограммы, лого и блоки текстовых сообщений легко можно перестать понимать, где находится реальность; а переработав вообще можно спутать всё с компьютерной игрой:))

Так что на деле организаторы взаимодействия удалённых рабочих групп и сами их сотрудники часто сталкиваются со многими трудностями различного порядка, непонимание причин которых может привести как к небольшим сбоям в работе, так и полностью развалить группу, приведя к срыву проекта. Например, это проблемы с координацией из-за разного режима дня сотрудников (разница в часовых поясах); определённые аспекты, обусловленные культурным воспитанием членов «удалёнки»; отсутствие взаимопонимания и общей «психологической» координации (из-за неблагоприятной атмосферы внутри коллектива; для «обычных» офисных работников это, к слову, не является особой проблемой).

Многие «свежие» команды, столкнувшись с такими трудностями, часто бывают на грани распада, а другие, наоборот, хорошо и профессионально справляются со своими рабочими задачами. В чём тут разница? Вопрос очень важный, особенно для тех сотрудников, которым для присутствия на совещаниях в «обычной команде» необходимо перелетать из страны в страну/с континента на континент, тратя огромное количество времени на дорогу.

Существуют множество современных «ИКТ-способов», помогающих справиться с такими неурядицами, вроде софтверных средств связи, форумов, сайтов, соц. сетей, вебинмров, телеприсутствия - с их помощью всегда можно собрать необходимые компетенции, специалистов и «виртуально» перезнакомить их друг с другом.

Подробный разбор полётов на тему «как правильно организовать работу виртуальной компании и обеспечить эффективное взаимодействие удалённых рабочих групп» можно провести, ознакомившись (через Интернет в основном) с исследованиями (больше теоретическими, с кучей непонятных слов и терминов) западных специалистов (Альберта М., Вейла П., Мескона М., Паркинсона С., Патюреля Р., Райсса М., Хедоури Ф. и др.); и не столь многочисленными и подробно-точными (зато написанными более простым языком), но всё же имеющими место быть исследованиями специалистов отечественных ( Н.И. Геращенко, Катаева А.В., Радугина А.А, Л.Санковой, A.M. Соколовой, Тарасова В., Уткина Э.А., Шингура М.В и др.).

Опираясь на их выкладки, собранную по крупицам информацию из всемирной паутины, а так же авторский опыт работы в виртуальной компании можно выделить некоторые важные моменты и рекомендации по улучшению координации работы удалённой рабочей группы в деле реализации конкретных проектов.

Основные аналитические выводы приведены ниже:

Первый - Необходимо представительство виртуальной компании в Интернете.

Одна из основных проблем деятельности виртуальных команд – отсутствие физического и визуального контакта с другими участниками; а так же возможности определить степень участия в проекте каждого из них. Онлайновое рабочее пространство здесь просто необходимо: без него виртуальная компания не может существовать в принципе.

Здесь самый эффективный инструмент – социальные сети («Вконтакте», Facebook, Twitter…), благодаря которым люди могут объединяться в различные группы по интересам, общаться, играть, организовывать встречи; и всё это – не отходя от компьютера. Разработчики «Контакта», кстати, неплохо поработали над подобными «организаторскими» аспектами: удобная система создания «тем» на различную тематику (заговариваюсь)):) с фото-видео разделами , форумов, приложений (игровых и коммерческих), модулей организации встреч делает его, пожалуй, самой удобной платформой для деятельности виртуальной компании.

Однако, вскоре одних социальных сетей становиться недостаточно (люди добились серьёзного успеха, занялись собственным «виртуальным» бизнесом) и тогда можно пойти другим путём - создать отдельный сайт с форумом (в рамках интрасети, само собой и не без программных средств связи вкупе с соответствующей защитой). На нём сотрудники удалённой рабочей группы могут уже в более «комфортной» обстановке обсудить и решить текущие задачи по проекту, поискать нужную справочную информацию, отслеживать продвижение работы друг друга, наблюдать за работой других групп и наконец просто поболтать. Выгоды здесь гораздо больше.

Второй - Организация знакомств участников рабочей группы.

Подбор сотрудников виртуальной компании – дело для менеджера ответственное. Опуская технические аспекты и начальные этапы поиска, можно сказать, что производительность труда в данном случае будет более эффективной, если некоторые работники (лучше – все) уже знакомы друг с другом, тогда отношения и дружеско-рабочая атмосфера меж ними будет создана куда быстрее, а новички смогут привнести в работу много свежих идей. Только не нужно много «играть в демократию», а то «закомцы» с таким же успехом могут стать крайне непредсказуемыми и неинновационными.

Третий - Налаживание внешних связей.

В идеале, у небольшого процента сотрудников вашей виртуальной компании должны быть определённые «связи на стороне» - знакомства с нужными людьми вне команды. Здесь связь может поддерживаться и с коллегами из других групп-«удалёнщиков» (для оказания дополнительной помощи и повышения производительности), с друзьями и коллегами с бывшей «обычной» работы.

А если виртуальная команда работает над одиночным проектом в рамках традиционной организации, то деятельность сотрудников-«связистов» благоприятно скажется на производительности труда группы. Только всё хорошо в меру – «связистов» в виртуальной команде не должно быть слишком много, в противном случае удалённая рабочая группа будет разрастаться до ненужных размеров и вскоре потеряет свою идентичность. Однако, в традиционной компании, которая в будущем планирует создать в своих пределах команды удалённых работников, число «PR-агентов», наоборот должно быть высоким: таким образом обеспечится выполнение предыдущего пункта – большинство работников - «удалёнщиков» уже будут знать друг друга (необходимость выполнения широкого спектра задач будет стимулировать их к расширению личных связей).

Четвёртый – Каждой команде – «удобную» часть проекта.

Разница в часовых поясах и общая географическая дисперсия участников виртуальной команды дают ей (хотя больше всё-таки - их работодателю в том что касается сроков) одно преимущество – они могут работать над проектом 24 часа в сутки. К примеру, москвичи за «рабочий день» справились со своим этапом, а следующий передали своим «удалённым» коллегам, скажем, на Дальний Восток.

Здесь, во избежании проблем, работодатель и участники групп заранее должны обсудить кому какой «участок» работы достанется, разбить проект на определённые этапы и уточнить, какая группа и с каким этапом справится наиболее быстрее и эффективнее. Тогда группы наберут собственный темп работы, а синергетический эффект улучшит результаты. В противном же случае может возникнуть «ступор» – одни участники будут вынуждены ждать других только из-за того, что первые из-за недомолвок (или переоценки сил) взяли на себя более трудную часть работы, на которую ушло больше времени.

Пятый – Свободное общение и создание благоприятного психологического климата.

Члены удалённых рабочих групп иногда слишком уж часто общаются между собой через программные средства связи, и это не всегда способствует общей эффективности работы. Здесь необходимо придерживаться несложных правил – определить чёткое время для деловой (рабочей) переписки, для простого общения; кто какое письмо получает и сколько времени отведено для написания ответа: это поможет не «засорять эфир».

Помимо переписки необходимы и встречи с «личным присутствием». Усилия, затрачиваемые на проведения «удалённых» сеансов связи (рабочих совещаний, простых бесед) можно минимизировать, если заранее создать атмосферу доверия и доброжелательности посредством электронных коммуникаций.

Необходимо как можно чаще способствовать неформальному общению членов команды, организовывать «неофициальные» «совещания» и вечеринки; даты обязательных сборов должны быть заранее чётко расписаны. Но не усердствуй, уважаемый руководитель, - слишком большое их количество может отрицательно сказаться на общей психологической атмосфере виртуального коллектива.

Шестой – Морально-психологическое стимулирование

В дополнении к четвёртому пункту - это касается отношения сотрудников виртуальной компании к своей деятельности, что непосредственно зависит от правильного распределения рабочих задач.

Поскольку все «удалёнщики» находятся на «вольных хлебах», непосредственно рядом с ними нет начальников и они «сами себе хозяева»; работодатель-менеджер (хотя термин здесь подобрать трудно – руководитель виртуальной компании по сути является таким же «сотрудником») должен обладать хорошей интуицией и «моральнопсихологическим» чутьём (ещё одна польза предварительного знакомства) при распределении рабочих задач по группам: каждому сотруднику должна достаться та работа, к которой он готовился, получал необходимые компетенции и в данный момент непосредственно заинтересован в её исполнении. В случае ошибки сотрудники (особенно если согласованность и координация изначально не были достигнуты) могут начать в добровольном порядке выходить из команды попросту не понимая, что от них хотят коллеги и руководитель и, не находя свою работу интересной, уйдут в другую компанию, где HR-менеджмент будет организован более толково.

Наконец, седьмое, и самое главное – Цели и ценности + добровольное участие.

В идеале основатели, руководители, координаторы и сотрудники (термины приведены для «наглядности» - они достаточно условные и сильно упрощены) должны выработать такие цели и ценности своей виртуальной компании, которые совпадают с их собственной мотивацией и внутренней морально-психологической «средой». Люди как раз и становятся участниками такой деятельности с целью максимально реализовать свой потенциал и быть полезными обществу и тем людям, для которых работают. Понимание собственной мотивации и осознание важности работы оказывает на сотрудника виртуальной компании магическое воздействие – он выкладывается на полную и в результате рождается множество свежих инновационных идей, создаётся благоприятный психологический климат в «удалённом» коллективе. Своей добровольной готовностью присоединиться к коллективу, отдать свои знания на общее благо люди уже доказывают свою заинтересованность в данной деятельности. Добровольное участие в различных онлайн-проектах (таких как «Википедия») за символическую «зарплату» – самый классический тому пример.