Основные виды и характеристика стилей управления в организации

Введение / Introduction

Тема классификации стилей управления является важной и актуальной в современном мире, где управление организациями играет ключевую роль в их успешном функционировании и достижении поставленных целей. Знание различных стилей управления помогает руководителям оптимизировать свою деятельность, а также улучшить взаимодействие с сотрудниками и повысить эффективность работы команды в целом. Различные исследования в области управления подтверждают, что выбор определенного стиля влияет на организационную культуру, мотивацию сотрудников, производительность работы и общие результаты деятельности организации. Поэтому понимание основных типов стилей управления и их особенностей обеспечивает руководителям навыки адаптации к различным ситуациям и условиям, что в свою очередь способствует успешному развитию бизнеса. В современном мире, где технологии и бизнес-практики постоянно эволюционируют, важно обладать комплексными знаниями и навыками в области управления. Классификация стилей управления позволяет прояснить различия между авторитарным, демократическим, либеральным, адаптивным и трансформационным подходами к руководству, что помогает руководителям выбирать наиболее подходящий стиль в зависимости от конкретной ситуации и целей организации. Таким образом, тема классификации стилей управления не только является актуальной, но и представляет собой важный инструмент для принятия эффективных управленческих решений, улучшения взаимодействия в коллективе и достижения успеха в деятельности организации.

Результаты и обсуждение / Results and Discussion

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. В 1930-е годы он предложил выделять три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный [10]:

• 1.    Авторитарный (директивный) стиль, в первую очередь, характеризуется жесткостью по отношению к подчиненным со стороны руководителя, чей девиз при любых обстоятельствах «Всё должно быть по-моему и никак иначе». Все властные полномочия централизованы в руках одного лица. Решения при данном стиле принимаются только руководителям, без использования методов обсуждения вопросов и задач с членами трудового коллектива. Связь руководства с коллективом осуществляется путем приказов, распоряжений, системы контроля. Инициатива сотрудников чаще всего подавляется, а также преобладает единоличный способ управления, применение административных средств и способов воздействия на подчиненных, например, различного рода санкций (штраф, выговор). Безусловно, доминируют жесткие властные функции, с ориентацией только на результат и игнорированием социально-психологических факторов [3].

• 2.    Демократическому (коллегиальному) стилю руководства присуще взаимодействие руководителя и сотрудников, коллективное определение целей, задач и путей для их реализации, разделений функций и задач между всеми субъектами. Здесь преобладает непосредственный контакт, а также поиск компромиссов при решении спорных вопросов, касающихся деятельности организации, при этом уровень влияния и вовлеченности всех сторон в трудовой процесс очень высок . При данном стиле руководства непосредственный руководитель – советник, наставник, ментор и единомышленник для своих подчиненных. Учитывается мнение каждого сотрудника, трудовые задачи при необходимости могут быть изменены, руководитель всегда заинтересован в приверженности взглядов всего коллектива, спорные вопросы и решения по ним принимаются коллегиальным путем. По этой причине, демократический стиль руководства, как правило, называют еще и коллегиальным [6].

• 3.    Либеральному (попустительскому, свободному) свойственна неограниченная свобода действий,

  
  
  

Данные способы реализации авторитарного стиля руководства дают результат организации в виде четкой дисциплины, достижения поставленных целей, формирования жесткой структурной иерархии. В таких условиях сокращается разрыв между профессиональными уровнями руководителя и его работников. Однако возникает риск возникновения конфликтных ситуаций между руководителем и подчиненными, выражающиеся в коллективном сопротивлении, отказе от выполнения работы или протесте персонала. Стоит отметить, что подобный стиль руководства несмотря на то, что способен обеспечить высокую производительность коллектива, вовсе не стимулирует исполнителей к труду, а наоборот, негативно воздействует на морально-психологический климат в коллективе [2].

Данный стиль идеально подходит для делегирования полномочий при выполнении определенных задач, так как в данном случае поощряется необходимый в таких ситуациях высокий уровень ответственности. Даже при отсутствии руководителя качество работы не страдает, она выполняется на высоком уровне. Просьбы, пожелания, рекомендации, советы, поощрения, доброжелательность и вежливость, доверие и взаимоуважение – основа взаимодействия с подчиненными при демократическом стиле руководства. Демократичный руководитель формирует благоприятную атмосферу в коллективе, учитывает их мнение и отстаивает их интересы [5].

Для организаций с демократическим стилем управления характерны высокая степень децентрализации полномочий, инициативность исполнителей, участие подчиненных в процессе принятия решений, что обусловливает высокую привлекательность таких организаций для работников [7].

Подводя итог всему вышесказанному, стоит отметить, что взаимное доверие между членами организации – непременное условие демократического стиля руководства, но порой данный стиль не является эффективным на практике, так как в отдельных случаях сотрудники воспринимают свободу как вседозволенность.

заключающаяся в том, что руководитель предоставляет всему трудовому коллективу право самостоятельно определять цели, задачи, критерии оценки и графики работы, способы взаимодействия и методы выполнения всех поручений. Данный стиль характеризуется отказом от жесткой и четкой дисциплины, делая упор на развитие межличностных отношений [11].

Данные способы отличаются своим лояльным характером реализации и должны применяться преимущественно в организациях с творческой направленностью деятельности, в отдельных случаях – при хорошо отлаженном процессе производства. Однако неумелое применение этих методов способно полностью разрушить рабочий процесс и отношения в коллективе, следовательно, такие способы будут являться неэффективными в трудовом процессе [8].

Когда руководитель отсутствует на рабочем месте, среди сотрудников начинается некий хаос и анархия, так как в большинстве случаев структура и чётко отлаженные механизмы избегаются, а спонтанность и свобода приветствуются [1]. Также либеральный стиль характеризуется постоянной незаконченностью поставленных задач, а делегирование может привести к печальным последствиям, так как у сотрудников нет такого чувства ответственности, как при демократическом стиле руководства [12].

При управлении организацией либеральный руководитель принимает пассивное участие в координировании всего коллектива, при этом уровень удовлетворенности сотрудников своей работой довольно высок, но результативность организации всё-таки низкая. Стоит отметить, что данный стиль руководства наиболее подходит организациям с творческой направленностью, где необходима свобода принятия решений и действий [9].

Подводя итог вышеизложенному, следует подчеркнуть, что стиль руководства играет определяющую роль в функционировании и развитии организации, в формировании и поддержании благоприятных деловых и личностных отношений между сотрудниками и руководителем, в достижении заданных целей [13]. Безусловно, он должен соответствовать целям организации, но достичь их самостоятельно сотрудники не смогут, поэтому руководитель как центральный компонент компании обязан использовать подходящий для своих подчиненных и организации в целом стиль управления, являющийся основой при получении максимального результата.

Доказано, что неконтролируемая свобода действий всегда несет за собой отрицательные последствия и вредит всей организации, именно по этой причине руководитель обязан уметь применять на практике различные стили управления. При этом стиль управления конкретного руководителя – это всегда некий набор приемов из множества разных стилей, а руководящее лицо сочетает в себе качества и черты, которые проявляются в конкретной ситуации [14].

Стоит сделать акцент на том, что при реализации стиля руководства используются различные способы, поскольку каждому конкретному стилю руководства соответствуют определенные способы его реализации.

Следует сказать, что грамотный руководитель, нацеленный на высокую эффективность своей деятельности, в процессе своей профессиональной деятельности должен знать и уметь применять разные стили руководства [16]. Самым эффективным стилем руководства можно считать тот, который в большей степени отражает реальную ситуацию, наиболее подходит к конкретному коллективу и применим в конкретной организации.

На сегодняшний день успешность организации складывается из целого ряда обстоятельств, и характер взаимоотношений в системе «руководитель-подчиненный» - лишь часть из них [17]. В связи с этим разработаны «многомерные» стили руководства, включающие в себя систему нескольких подходов, взаимодополняющих друг друга, но при этом независимых.

Ученые Теренс Митчел и Роберт Хаус разработали еще одну ситуационную модель – теория «путь-цель». В данной теории сделана попытка объяснить взаимосвязь между поведением руководителя и мотивацией и производительностью подчиненных. Основная идея теории – руководитель способен влиять на поведение подчиненных путем увеличения их личной выгоды, а также путем воздействия на их личную удовлетворенность [4].

Профессор Хаус отмечает, что стили управления довольно условны и преобладание того или иного стиля должно зависеть от ситуации [19]:

• 1.    Директивный стиль – руководитель детально структурирует и регламентирует деятельность подчиненных, определяет рамки их деятельности.

• 2.    Поддерживающий стиль – руководитель стремится создать здоровый психологический климат в коллективе, уделяя внимание потребностям и желаниям своих подчиненных.

• 3.    Стиль, ориентированный на достижение – руководитель, уверенный в способностях своих работников, устанавливает перед ними конкретные цели и внимательно следит за их выполнением, большое значение имеет качество выполнения работы.

• 4.    Участвующий стиль – руководитель старается согласовывать свои действия с подчиненными, он внимателен к их мнению и учитывает его при принятии решения, вовлекает коллектив к участию в управлении.

Данная теория предполагает, что руководитель склонен к изменению своего поведения и стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации. Выбор стиля зависит от нескольких параметров, характеризующих коллектив [20]:

• 1.    Вера в зависимость происходящего от поведения исполнителей. Исполнители, уверенные, что именно их усилия определяют размер полученного вознаграждения, предпочитают участвующий стиль руководства. Работникам, убежденным, что вознаграждение зависит лишь от внешних обстоятельств, наиболее подходит директивный стиль.

• 2.    Склонность к подчинению. Для людей, способных

  В центре экономики

  
  
  
  
  

• 3.    Способности исполнителей. Выбор во многом зависит от личностных характеристик подчиненных, их опыта работы – смогут ли они работать с руководителем, ориентированным на достижение, или же им важнее обстановка в коллективе.

подчиняться и соглашаться с мнением других, для исполнительных работников необходимо директивное руководство. Остальных важно привлекать к участию в управлении организацией.

Кроме того, факторы организационной среды также оказывают определенное воздействие на выбор оптимального стиля:

• 1)    содержание и сложность работы;

• 2)    структура системы управления организацией;

• 3)    настроения в коллективе, принятые нормы.

Перечисленные факторы взаимодействуют друг с другом, воздействуя на мотивацию работников. А уровень мотивации исполнителей, в свою очередь, определяет их удовлетворенность, качество работы и отношение к руководству.

При этом, следует понимать, что не результаты деятельности коллектива определяют выбор определенного стиля руководства лидером, а напротив, стиль должен воздействовать на производительность и эффективность работы подчиненных.

Руководитель оценивает уровень зрелости своих подчиненных и выбирает один из четырех стилей взаимодействия с ними, наиболее подходящий к конкретным обстоятельствам [15]:

• 1.    «Давать указания»: данный стиль применим в ситуации, когда исполнители характеризуются низкой зрелостью (не хотят или не готовы нести ответственность), и для того, чтобы обеспечить эффективность их работы, необходимо давать им подробные инструкции

• 2.    «Продавать»: когда исполнители обладают средней зрелостью (они готовы взять на себя ответственность, но им нужна помощь), руководитель выполняет роль наставника (он одинаково ориентирован и на задачу, и на людей - дает подчиненным директивы, подробно разъясняя их, и наблюдает за качеством их выполнения).

• 3.    «Участвовать»: работников с умеренно высоким уровнем зрелости (могут выполнять работу, но не желают нести ответственность) руководитель стимулирует к участию в процессе принятия решений, чтобы заставить их осознавать свою причастность к общему делу (указания здесь неприменимы, в центре внимания – человеческие отношения).

• 4.    «Делегировать»: для сотрудников, которые обладают высокой зрелостью (могут и готовы отвечать за свои действия), не нужны ни указания, ни контроль, руководитель передает им часть своих полномочий, разделяя с ними права и обязанности по выполнению конкретных задач.

и контролировать выполнение задач.

Другой исследователь, Ренсис Ликерт, сформировал свои собственные модели лидерства [18]:

• 1.    Руководство не имеет доверия к сотрудникам, редко вовлекает в процесс принятия решений,

• 2.    Руководитель проявляет некоторое доверие к работникам, редкие решения делегируются и принимаются в строго установленных пределах. Награда реальна, а наказание потенциально.

• 3.    Довольно высокая, но все же не полная уверенность в сотрудниках. Общие проблемы решены «сверху», частные делегированы. Помимо систем вознаграждения и наказания, мотивация включает ограниченное участие в процессе принятия решений.

• 4.    Требуется полного доверия. Принятие решений распространяется на все уровни, хотя и интегрированы. Поток сообщений осуществляется не только вверх и вниз, но и горизонтально. Эта модель выделяется отношениями, основанными на организации командной работы, коллективном управлении и делегировании полномочий.

распоряжения направляются «сверху» . Основным стимулом является страх и угроза наказания, поощрения малочислены. Присутствует четко структурированная система управления.

Преимущество данной концепции Р. Ликерта состоит в том, что она может быть легко введена в действие и применена в тематическом исследовании. Р. Ликерт взял интервью у менеджеров десятков компаний, чтобы не только протестировать их модель, но и продемонстрировать: самая эффективная и продуктивная компания (предприятие, организация) имеет лидерство, которое можно описать моделью 4.

Заключение / Conclusion

Нет человека, способного полноценно сочетать в себе все перечисленные роли. Хороший руководитель должен хотя бы на минимальном уровне обеспечивать реализацию каждой из четырех функций и обладать стилем руководства, наиболее подходящим данной ор- ганизации.

Исходя из всего вышеперечисленного, нельзя однозначно сказать, какая теория является наиболее предпочтительной, ведь каждая из них имеет свои достоинства и недостатки. Однако все приведенные исследования оказали существенное влияние на развитие управленческой теории и совершенно очевидно, что использование опыта зарубежных ученых в практике управления персоналом на современном этапе видится весьма перспективным.

...©...