Основы концепции процессного подхода

Традиционно управление организациями строилось через выделение и обособление отдельных функций: планирование, прогнозирование, регулирование, контроль, учёт, финансы, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт и т.д., что представляет собой основу функционального подхода. Однако, в 80-е годы ХХ века появились идеи перехода к принципиально новому виду построения организаций и управления ими - управление посредствам бизнес-процессов [1].

Под процессным подходом понимается ориентация на управление работой организации по бизнес-процессам, каждым производством и вспомогательным операциям, включающим процессы управления и обеспечения ресурсами, системой качества предприятия с точки зрения обеспечения качества технологии выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход представляет собой рассмотрение организации в виде сети взаимосвязанных и взаимодополняющих бизнес-процессов, каждый из которых управляется владельцем (рисунок 1).

Топ-менеджер

процессов

Владельцы бизнес-

Рисунок 1 – Схема процессного подхода в управлении предприятием

Процесс в данном случае представляется как механизм объединения ресурсов предприятия на всех этапах как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует “входы” и “выходы”.

Деятельность организации рассматривается как набор процессов, необходимых для создания продукции, удовлетворяющих потребности покупателя и обеспечивающей достижение целей самого предприятия [2].

Бизнес-процесс, согласно стандартам ISO 9000, определяется как целенаправленная и устойчивая совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая “входы” и “выходы” по определённой технологии как ценность для потребителя [2].

Ресурс бизнес-процесса представляет собой информационный или материальный объект, не являющийся “входом” бизнес-процесса, но используемый для выполнения процесса. К таким ресурсам могут относится оборудование, информация, персонал, инфраструктура, программное обеспечение и т.д.

Основу процессного подхода составляют следующие принципы:

• 1    Восприятие деятельности как процесса. Это означает, что:

• -    деятельность рассматривается как процесс, который можно улучшить;

• -    деятельность может разделяться как по материальным ресурсам и персоналу, так и по времени;

• -    входную продукцию в выходную преобразует спланированная целенаправленная и использующая ресурсы деятельность;

• -    сеть связанных между собой процессов можно рассматривать как деятельность любого предприятия, поскольку взаимосвязаны все виды деятельности и процессы, соответствующие им;

• -    процесс имеет внутреннего или внешнего поставщика входных ресурсов и внутреннего или внешнего потребителя выходного продукта.

• 2    Восприятие бизнеса как системы:

• -    предприятие рассматривается как система, а его развитие - как происходящее по законам адаптивных систем;

• -    никакая система не может эволюционировать, будучи в устойчивом состоянии;

• -    изменение системы возможно лишь в целом, поскольку решения локальных проблем не может ее изменить.

• 3    Прозрачность и стандартизация ответственности:

• -    по возможности все процессы составляющие должны быть максимально стандартизированный и прозрачные;

• -    у каждого процесса есть владелец - персонификация и ответственность распределяется по всем видам производства;

• -    высшее руководство полностью отвечает за создание и управление системой качества на предприятии;

• -    стандартизацию следует проводить на основе взаимосвязанных стандартов, реализующихся в виде корпоративных стандартов и нормативной документации.

• 4    Приоритетность процессов, которые добавляют в стоимость, сочетание постоянного и прорывного совершенствования на основе измеримости процесса.

Процессы каждого предприятия являются специфичными и различаются в зависимости от типа, размера и уровня зрелости. Технологические операции в рамках каждого процесса определяются индивидуально и соответствуют объёмом и специфическим особенностям подразделений.

Организация должна обеспечивать проактивный менеджмент всех процессов, том числе переданных сторонним исполнителям, и для достижения поставленных целей делать их результативными и эффективными посредством принятия инструментов процессного подхода предусматривающего разработку документированных операций, разграничение взаимосвязей, определение ограничений и совместно используемых ресурсов [3].

За счёт создание последовательности и четкого понимания сети каждый процесс взаимодействия имеет системный характер, его взаимосвязи пересматриваются на регулярной основе для принятия соответствующих мер по их совершенствованию.

Владельцем бизнес-процесса является работник аппарата управления организации , являющийся экспертом по данному процессу, отвечающий за его методическое сопровождение и организацию работы исполнителей [3].

Графически общую взаимосвязь ключевых элементов процессного управления можно представить на рисунке 2.

Потоки продуктов и ресурсов

Потоки информации и управленческих решений

Рисунок 2 – Концептуальная схема бизнес-процесса

Выход бизнес-процесса (продукт) является информационным или материальным объектом, которые являются результатом реализации и потребляется внешними по отношению к процессам пользователями. Это может быть готовая документация, продукция, персонал, информация, услуги и так далее. В том случае, когда другой процесс является потребителем, то выход для него является входом, поэтому при выполнении другого процесса выход может использоваться в качестве ресурса, однако, он всегда имеет потребителем.

Вход бизнес-процесса - продукт, преобразующийся для своего поставщика в выход при выполнении процесса (материалы, сырьё, полуфабрикаты, информация, услуги, персонал и т.д.).

Исполнителем процесса является сотрудник (подразделение), реализующий процесс, а заказчиком (потребителем) процесса - клиент, сотрудник или подразделения, получающие для использования результат процесса.

Выделяют три основных группы процессов:

• -    операции (функции) нижнего уровня декомпозиции деятельности предприятия как правило, выполняющиеся одним человеком;

• -    деятельность подразделений ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

• -    проходящие через несколько подразделений или всё предприятие и пересекающие границы функциональных подразделений.

При переходе на процессный принцип управления предприятием неизбежные последствия:

• -    регламентация бизнес-процессов;

• -    изменение принципов формирования подразделений;

• -    ликвидация избыточных уровней иерархии (процессные организационные структуры соответствуют иерархии процесса и представляют собой горизонтальные системы с небольшим количеством уровней управления, позволяют достичь:

• -    ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, необходимого компании;

• -    передача знаний новым сотрудникам;

• -    организация под началом одного руководителя всех операций и действий, направленных на получение целевого результата в виде четкой системы единоначалия;

• -    передача руководителям корректировки оперативного управления только в случаях значительных отклонений;

• -    выполнение прямых обязанностей руководителями;)

• -    улучшение оперативной эффективности по сравнению с другими схемами управления.

Все бизнес-процессы организации можно условно объединить в четыре группы:

• 1    Основные бизнес-процессы.

• 2    Обеспечивающие процессы.

• 3    Обслуживающие процессы.

• 4    Процессы управления.

Основные бизнес-процессы направлены на создание новой продукции и услуг, представляющих ценность для потребителя. Обеспечивающие процессы используются для обеспечения деятельности основных процессов и добавляют ценность для потребителя косвенным образом. Обслуживающие бизнес-процессы применяются для обеспечения непрерывного функционирования основных и обеспечивающих процессов, косвенно добавляя ценность для потребителя. В свою очередь процессы управления необходимы для руководства деятельностью, направленной на развитие продукции и услуг.

Бизнес-процесс – неотъемлемая часть предприятия, для работы которого руководство стратегического уровня управления определяет назначение, устанавливает владельцу процесса цели и утверждает плановые значения показателей эффективности и результативности процесса. Таким образом, в основе процессного подхода к управлению организацией заложено выделение организации системы бизнес-процессов и их управления.