Особенности адаптации персонала в торговых организациях

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социальноэкономические условия труда. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. Адаптация нового сотрудника - ответственность менеджера. Менеджер должен включить новый наем в команду и должен определить реальное содержание работы в течение испытательного срока. Высокопроизводительные организации делают сильный акцент на быстрой процедуре адаптации для новых сотрудников.

Рассмотрим состояние кадрового менеджмента в части организации управления адаптацией на примере торговой организации. Сфера деятельности - всероссийская розничная сеть фирменных обувных магазинов. В региональном филиале 7 магазинов, расположены преимущественно в местах высокой проходимости. На конец 2015 года в компании насчитывалось 288 сотрудников.

В части адаптации персонала каждый вновь принятый сотрудник проходит стажировку. Это позволяет лучше и быстрее понять ключевые бизнес-процессы, познать внутреннюю культуру. Даже один день работы в магазине дает представление о всей сложности и ответственности труда торгового персонала.

Стажеров торгового персонала на ознакомительном этапе менеджер по персоналу знакомит с индивидуальной программой адаптации и справочником новичка, информирует о сроках проведения. Далее стажер направляется на основное место работы, где проходит ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. Руководитель доводит до стажера его основные функции, уточняет обязанности и ответственность. Для оказания помощи в приспособлении к условиям труда, руководитель знакомит стажера с наставником и коллективом. Процесс введения в должность часто ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его необходимой информацией.

Наставник не имеет стимулирующих факторов для работы с новичком, это выявлено из результатов интервью с руководителем отдела. Стажер отвлекает наставника от выполнения его прямых обязанностей, поэтому наставник помогает, советует и направляет только на протяжении двух - трех дней. Фактически стажер предоставлен сам себе.

Далее рассмотрим эффективность и результативность адаптации персонала в исследуемой организации. Для выявления проблем, существующих в процессе адаптации персонала, было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми новички не довольны и определить их потребность в совершенствовании процесса адаптации. На вопрос о том, что было проведено эффективно в процессе адаптации, большинство ответили, что только на первоначальном этапе наставник предоставляет все материалы для изучения и знакомит новичка с технологией работы - 30% и 34% соответственно, а в дальнейшем работа проводится не эффективно, так показывают ответы новичков по инициативности со стороны наставника - 6%, периодичности предоставляемой информации -5%, обратной связи - 10%, и положительных эмоции по результатам работы получили 15%.

Такая неудовлетворенность работой наставника приводит к высокой текучести кадров. Уровень текучести среди новичков (стаж работы до 3 месяцев) составляет почти 20%. Текучесть кадров ухудшает многие показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль и снижение производительности труда. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе.

После окончания испытательного срока (3 месяца) для нового сотрудника проводится его деловая оценка: непосредственный руководитель проводит беседу с коллективом о новом сотруднике, выявляет мнение коллектива, формирует свое мнение, анализирует результаты деятельности новичка. По результатам проведенных мероприятий принимается решение о прохождении испытательного срока. В организации не ведется статистический отчет по средней продолжительности адаптационного периода.

По итогам оценки менеджером по персоналу составляется письменное заключение в произвольной форме о состоянии уровня адаптированности работника к моменту окончания испытательного срока. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности, зафиксированный в бланке оценки адаптации, дается рекомендация о продолжении или прекращении работы по управлению адаптацией. На основании рекомендации руководитель принимает соответствующее решение и доводит его до сведения работника. На этом работа по адаптации сотрудника считается законченной.

Из анализа анкетирования выяснилось, что только 35% сотрудников легко прошли процедуру адаптации, остальным освоить адаптацию было сложно.

На ключевой вопрос об удовлетворенности сотрудников процедурой адаптации, ответы распределились следующим образом: 43% респондентов были удовлетворены процедурой знакомства с организацией, 24% респондентов считают эффективной процедуру ознакомления с рабочим местом, процедурой наставничества и промежуточной оценки были удовлетворены всего 6% и 5% соответственно. Контрольная оценка и материалы для изучения так же малоэффективны – только 11% респондентов были удовлетворены.

По итогам проделанного анализа можно выделить плюсы и минусы процедуры адаптации. (Таблица 1). Кадровый аудит показал, что в рассматриваемой организации процедура адаптации сотрудников не носит системного характера. Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется только в той мере, в которой руководитель осознает важность данного процесса. Из анализа состояния адаптации персонала видно, что в настоящий момент в организации адаптация не регламентирована, а проводимая адаптационная работа с новыми сотрудниками не носит системного характера и является формальной.

Таблица 1.

Для более успешного включения новых сотрудников в деятельность организации необходимо создать эффективную систему адаптации, включающую в себя различные направления деятельности.