Особенности бюджетирования на нулевой основе

Впервые в научной литературе, посвященной вопросам управления финансами, упоминание о методе бюджетирования на нулевой основе появилось в     1970 г. в печатном издании Harvard Business

Review 2. Американский экономист Питер Фирр изложил концепцию бюджетирования на нулевой основе, при котором все виды деятельности,а также относящиеся к ним расходы и доходы в момент разработки бюджета каждый раз полностью пересматриваются. С легкой руки президента США Джимми Картера к концу 70-х гг. прошлого столетия многие правительственные учреждения США с переменным успехом экспериментировали с внедрением этой новации. В научной среде методу было дано исчерпывающее определение в следующей форме: «Бюджетирование на нулевой основе (Zero-Based Budgeting – ZBB) – это процесс планирования и бюджетирования одновременно, это принятие решения на каждом из уровней управления, которое начинается с нулевой базы при разработке бюджета и которое подробно обосновывает статьи всего бюджета». В основе метода лежит идея о том, что каждое предприятие, фирма или учреждение должно периодически обосновывать свое существование (в финансовом аспекте). Данная концепция применялась во многих государственных, бюджетных и не- коммерческих организациях США [1,c.166].

На сегодняшний день Бюджет с нулевой базой также известен как бюджетирование, или составление сметы с нуля. Бюджетирование «с нуля» - zero-based budgeting ила zero budgeting - используется для расчета и обоснования всех бюджетных расходов с нулевого уровня. Процедура предназначена для предотвращения ежегодного увеличения бюджета. Метод обнуляет бюджет, и менеджер, ответственный за этот бюджет, должен обосновать каждую статью расходов. Бюджет «с нуля» позволяет предприятиям выявлять направления своей работы, которые не требуют больших средств. Таким образом, они получают возможность направлять инвестиции в сферы деятельности, требующие финансирования [3].

Основными элементами системы бюджетирования на нулевой основе являются:

• -    определение объектов бюджетирования (набора проектов и программ), предназначение их управляющих (управляющих проектами) и формулирование целей их реализации (исходя из убеждений компании);

• -    разработка пакетов решений (для каждого отдельного проекта) по другим вариантам реализации каждого проекта;

• -    установление критериев ранжирования (оценки и отбора) пакетов решений;

• -    ранжирование пакетов решений управляющим проектом;

• -    разработка таблицы ранжирования и представление бюджетов всех проектов на утверждение;

• -    определение лимитов издержек исходя из общих денежных способностей компании и выбор пакетов решений.

Также бюджет с нулевой базы носит обязательный, можно даже сказать добросовестный характер [2].

Как и любые другие методы бюджетного планирования, бюджетирование на нулевой основе имеет свои достоинства и недостатки, которые приведены в рисунке 1.

Бюджетирование на нулевой основе

Достоинства:

• 1.    В бюджеты, формируемые таким образом, не попадают ошибки, накопленные в предыдущих периодах.

• 2.    Затраты, рассчитанные в соответствии с данным методом, имеют большую степень обоснования. Руководители получают дополнительные возможности для обоснованного принятия решений о необходимости затрат или возможности их секвестирования.

Недостатки:

• 1.    Основным недостатком являются большие трудозатраты. Длительность процесса планирования может в разы превышать время, затраченное при традиционном подходе. Затраты на использование данного метода могут превысить выгоды от его использования.

• 2.    Определение прогнозных значений некоторых показателей без использования базы прошлых периодов может быть менее эффективным или давать менее точный результат.

• 3.    В полной мере подход может быть использован только при достаточно высокой степени автоматизации.

Рисунок 1 - Достоинства и недостатки бюджетирования на нулевой основе

Основные способы планирования бюджетных показателей:

• -    доходы: на основании прогнозов продаж (по отдельным видам продукции) и прогнозной цене реализации;

• -    затраты на производство: по технологическим нормативам;

• -    затраты на административно-хозяйственное обеспечение: по заявкам подразделений;

• -    инвестиции и затраты на ремонт: по сметной стоимости инвестиционных и ремонтных мероприятий;

• -    закупки: исходя из сроков поставки ТМЦ и закупки услуг, указанных в заявках подразделений;

• -    план финансовых поступлений и платежей: в соответствии с правилами расчетов за поставленную продукцию и приобретенные ТМЦ.

В России данный метод бюджетного планирования редко применяется на практике, это связано с отставанием уровня нашего менеджмента от минимально допустимых международных стандартов. Основанная на принципе «распределение ресурсов на нулевой основе», получившем определенное распространение в американской практике еще в начале 60-х годов, система бюджетирования на нулевой основе позволяет периодически (обычно один раз в год) переоценивать осуществляемые мероприятия и программы (строительства, НИОКР и т. п.) в сопоставлении с вновь предлагаемыми проектами, исходя из экономических и финансовых критериев сопоставления будущих затрат и ожидаемых результатов.

Смысл применения системы состоит в том, чтобы в случае повышенной неопределенности и хозяйственной нестабильности своевременно принимать решения о реструктуризации бизнеса исходя из максимально обоснованных финансовых расчетов и прогнозов, не продолжать финансирование тех проектов и программ, эффективность будущих результатов которых вызывают сомнения.

Например, если было потрачено 100 миллионов долларов течение пяти последних лет в строительство автосборочного завода или 12 миллионов долларов в создание аквапарка, а затем выяснилось, что выпускаемые машины или предоставляемые услуги будут никому не нужны, то в рамках традиционных подходов к бюджетированию вариантами возможных действий могут быть либо продажа созданных мощностей, либо их мучительное перепрофилирование. Система ЗББ позволяет уже через год, не дожидаясь завершения проектов, выяснить, насколько изменилась хозяйственная обстановка, какие новые цели стоят перед компанией и какие новые критерии или факторы влияния предстоит принимать в расчет при разработке и принятии управленческих решений. И если это диктуется объективными обстоятельствами, то по завершении первого года внести изменения в проект, в технологическое оборудование, в конструкцию продукции, которую предстоит выпускать, и т. п [4].

Подытоживая сказанное, можно сказать, что изложенный метод бюджетирования, безусловно, не является панацеей от всех бед финансового планирования, не претендует, как и многие другие, на исключительность. Он стоит в ряду многих подходов к достижению эффективности работы предприятий. Он является одним из звеньев комплексной методики измерения эффективности деятельности предприятий.

Однако стоит заметить, что данный метод бюджетного планирования позволяет предприятию сократить свои совокупные базовые расходы, хотя составление бюджета с нулевой базой требует значительных затрат времени управленческого персонала на определение и корректировку уровня бюджетных расходов, но в то лее время позволяет не очень честным менеджерам обосновывать большие бюджеты.