Особенности формирование лидерских навыков у руководителя строительно-монтажной компании

В любой организации, в том числе и строительно-монтажной, регулярно имеют место процессы, постепенно создающие новые решения, которые приводят к необходимости качественного их принятия. Это говорит о необходимости реализовывать новые траектории для развития предприятия, а также – входящих в него подсистем. Эти подсистемы формируют и двигают все предприятие в целом, но в данном процессе постоянно имеют место противоречия, которые связаны с принятием решения лидерами организации, причем на разных ее уровнях. У каждой подсистемы имеется свой руководитель (лицо принимающее решение). Каждый такой руководитель практикует свой, особый стиль управления.

Любой процесс на предприятии, в том числе и строительномонтажной, неизбежно ведет за собой количественные и качественные изменения. Вследствие этих изменений возникают вопросы. Если какой-то вопрос не решается, тогда на предприятии возникают проблемы. Решение данных противоречий возможно посредством текущего или продолжительного согласовывания деятельности руководителей всех подсистем предприятия. Именно такой подход даст возможность развития предприятия, не неся при этом большие потери.

Решения, которые принимаются на предприятии составляют условия совместного развития предприятия. При таком развитии сочетаются организационно-управленческие решения и стилевые особенности руководства.

Ицхак К. Адизес разработал положения о четырех разновидностей ролей [1, с. 59] руководителей и их взаимодействии в организации.

Первая роль (I) — роль производителя позволяет работать организации эффективно только в краткосрочном периоде, поскольку требуемые товары /услуги (далее — продукт) меняются со временем.

Вторая роль (II) — роль администратора гарантирует осуществление правильных действий в требуемый момент времени.

Третья роль «предпринимателя» (III) — делает организацию «проактивной».

Четвертая роль (IV) — превращает механистическую культуру предприятия, где ее сотрудники и потребители действуют изолированно, в органическую — когда люди ощущают свою взаимосвязь благодаря осознанию наличия у них общих ценностей и интересов.

Чтобы предприятие успешно работало и гармонично развивалось, необходимо грамотно использование всех четырех упомянутых ролей.

Вот как И.К. Адизес представляет всецело доминирующие стили управления, где каждый в отдельности несовместим с другими:

• (I)    — «одинокий ковбой». Они плохо обучены, неподготовлены и безинициативны . У них никогда не бывает свободного времени. Они никому не доверяют свою работу, так как считают, что лучше них самих этого никто сделать не может. Существует единственный способ решать проблемы — нужно больше работать без дискуссий и споров. Они путают количество и качество. Всем правит функция — что делать, а форма везде игнорируется. Для них больше — всегда лучше, работа — управление кризисами [1, с. 76];

• (II)    — «бюрократ», следующий неполноценный стиль, где важно не «что», а «как». Управление осуществляется в строгом соответствии с кодексом правил и стремится только, чтобы сделать организацию продуктивной. Все документируется, везде подавляющий инструктивизм. С годами сборники нормативов становятся все толще и толще. Чем больше отклонений — тем больше новых правил. Когда организация идет к краху — она идет по расписанию. Детали — главное [1, с. 80];

• (III)    — «поджигатель» устремлен в будущее и постоянно готовит организацию к изменениям. Он видит общую картину и его не интересуют детали и вопросы межличностных отношений организационного климата, так как важно только что-то новое, и он идет на риск. По существу это управление созданием кризисов. Подчиненные не могут следовать за лидером, так как ни понимают, что от них хотят каждый день [1, с. 83];

• (IV)    — «суперпоследователь» работает — «для кого». Основной объект — люди и их взаимодействие. Не высказывает в отчетливой форме свои мысли, так как хочет знать что думают другие. Он не ведет людей за собой, потому что двигается за последователями [1, с. 88].

Проведем совместимую аналогию по И.К. Азизесу соответствия ролей (топ-менеджеров) и стилей (занятых людей) в управлении организацией:

• (I)    Производитель — «одинокий ковбой»

• (II)    Администратор — «бюрократ»

• (III)    Предприниматель — «поджигатель»

• (IV)    Интегратор — «суперпоследователь»

Итак, нами рассмотрена возможность управления организацией, одним из стилей в отдельности, без слабого сочетания с другими. Когда отсутствуют все четыре стиля, то появляется пятый стиль — бездействия и пустых разговоров, причем дела всегда (когда спрашивают такого управляющего) идут отлично.

Возможны не лучшие сочетания стилей управления при образовании новых организаций, в том числе предприятий (наиболее распространенных в России) так называемых организаций с ограниченной ответственностью. Это происходит весьма часто, так как в жизни мы — одни, а в работе — несколько другие. Поэтому два встретившихся «ресурса», объединившись, вполне могут начать определенный бизнес. Однако в принятии управленческих решений возникают глубокие конфликты из-за стилевых различий. Сравнивая предпринимателя (III) и администратора (II) в данном вопросе сразу обнаруживается полная противоположность, так как первый думает быстро с приоритетом на глобальный результат. В свою очередь второй думает медленно, излишне структурирован и ориентируется на детали. При сравнении интегратора (IV) и производителя (I) обстановка примерно аналогичная, первый менее структурирован и медлит с принятием решений ориентируясь на общий интерес, второй не любит долго осмысливать и видит не всю картину событий, а лишь то место, которое наиболее заметно на данный момент времени. Совместимость для этих комбинаций управленцев-учредителей примерно такова: если они берут исполнительную власть в свои руки, то каждый занимается своей функцией, которая ему больше по душе, это видно из выше сказанного. В организации существуют много различных служб, в том числе: предпринимательские — коммерческие, производственно-технические, проектно-аналитические, транспортно-обслуживающие, делового-администрирования и другие, соответственно чем меньше они (учредители) пересекаются в текущей работе и чем больше у них самостоятельности, в том числе финансовой, тем крепче их союз. Главное — где они полезнее для дела. Об этом будут говорить финансовые результаты за отчетный период.

Приведенная выше несовместимость стилей управления объясняется (у И.К. Адизеса) личным восприятием учредителей — управленцев понятий: есть, должно быть и хочу [1, с. 206—207]. Материалистами в этом являются производители и администраторы, они хорошо понимают слово «есть». С другими представителями сложнее. Интеграторы слово «есть» путают с

«должно быть», предприниматели ушли еще дальше. Для них слова «есть» и «хочу» вполне одинаково материальны.

Рассматривая стили топ-менеджеров, следует остановиться на вопросе совместимости ролей (1—4), а именно, что никто не может быть одновременно и названных выше одинаково силен в указанных направлениях. В то же время нехватка одного из них развивает определенную предсказуемую болезнь. В зависимости от отсутствия той или иной управленческой роли организация может стать неэффективной и непродуктивной в разные временные периоды. По отдельности выше названные четыре стиля, по исследованиям И.К. Адизеса в парах несовместимы. Он даже дает им олигорические названия: (I) — разум, (II) — тело, (III) — эмоции , (IV) — дух. То есть они должны присутствовать в организации, как присутствуют в человеке, но у каждого свои задачи и время действия для передачи эстафеты другому.

Рассмотрим особенности стиля управления на примере строительномонтажной компании ООО «Алвес».

При управлении данной организацией руководитель не придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Нашему начальнику более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Начальник использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

Из этого следует, что стиль управления моего начальника наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Т.к. управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

Большинство сотрудников считает, что начальник перегибает палку в попытке показать свою власть, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам, т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что начальник – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти на помощь. Но при этом, как настоящий начальник держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Выводы:

• 1.    Таким образом, хорошего менеджера, лидера ценят за то — кто он есть, а не за то, что он знает и помнит. Стоит отметить, что такой человек гармоничен, склонен к постоянному размышлению, не используют метод проб и ошибок. Только такой лидер может сбалансированно использовать разные стили управления.

• 2.    Стиль управления руководителя «Алвес» боле всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика работы.

• 3.    В качестве рекомендаций можно предложить руководителю больше внимания обращать на проблемы коллектива, но при этом не уходя от авторитарного стиля руководства, так как он оптимален для организации такого профиля. Также следует систематически проводить мероприятия по повышению заинтересованности сотрудников в работе, возможно, следует организовывать еженедельные совещания.