Особенности формирования персонала организации, отвечающего требованиям высокой эффективности

На сегодняшний день в России заметно усиливается развитие западных методов управления персоналом на предприятиях. Вызвано это тем, что отечественным компаниям по-прежнему достаточно сложно конкурировать на международном рынке. Все сферы существования человека связаны с жизнью в  обществе, его  отношением к социуму  и обществом непосредственно к нему. Одной из таких сфер жизни является и работа. Независимо от того, каким производством занимается компания, его коллектив – это определённый внутренний социум, который может сформироваться, как стихийным образом, так и управляемым. Именно грамотное формирование внутреннего социума и является ключевой задачей менеджера по персоналу. [6, с. 8]

Для начала нужно понять, почему персонал для предприятия так важен. Коллектив - человеческий ресурс предприятия, который является его главным производственным богатством. Вне зависимости от численности штата, будь то 5 работников или 50 тысяч, именно коллектив представляет собой движущую силу организации. Но это только при условии, что руководством проводится верная программа организации штата, в которую включаются такие элементы управления как: руководство качеством работы, коммуникациями, конфликтами, рисками и безопасностью в проекте. В противном случае работники из производственного богатства предприятия превращаются в его балласт [8].

Управление персоналом состоит из трёх основных частей: создание системы менеджмента персонала, формирование штата предприятия, экономические и социально-психологические мотивации работников.

Создание системы менеджмента персонала. На сегодняшний день HR -отделы по-прежнему многими воспринимаются, как отделы кадров, что является грубейшей ошибкой. Отличие заключается в том, что отдел кадров - это структура по оказанию сервисных услуг в оформлении и учёте персонала для руководства предприятия. На этом функции отдела кадров заканчиваются, и говорить о каком-либо управлении, по сути, не приходится, так как сотрудники стараются поменьше взаимодействовать с отделом кадров, а тот лишь механически выполняет указания начальников высшего ранга. При этом «кадровики» совершенно не владеют информацией о специфике работы отдельных структур предприятия, их внутриорганизационных особенностях и социально-психологических аспектах [3].

В то же время HR-отдел на предприятии выступает полноценным партнёром правления компании. В его задачу входит организация работоспособности коллектива и его постоянный мониторинг. Добиться этого можно, только если HR-отделу предоставлена определенная свобода действий, благодаря которой нет нужды спрашивать разрешения на организацию каждого своего решения [3]. При этом важно отметить, что для рядовых сотрудников и начальников низшего звена HR-отдел не должен выступать в роли надзирателя. Наоборот, данная структура должна превратиться в помощника и консультанта для персонала. Только в таком случае все будут обращаться в HR-отдел по различным вопросам, а менеджеры смогут чётко мониторить внутреннюю ситуацию каждого организационного звена компании. Это и позволит отслеживать качество работы, коммуникации и конфликты сотрудников, безопасность, риски и все необходимые сферы существования коллектива. А если есть контроль, то возможно и управление. Поэтому первым шагом к созданию системы менеджмента персонала является подбор подходящего руководителя данного отдела.

Чаще всего HR-директору приходится работать с руководителями, имеющими «классические» для России взгляды. Поэтому первым требованием к менеджеру по персоналу является умение выстраивать партнёрские взаимоотношения с высшим руководством, так, чтобы не вызывать конфронтации, но при этом уметь отстаивать свои убеждения. Важно отметить, что в работе никаких напряженностей между правлением компании и HR-директором быть не должно, а для этого кандидат на эту должность обязан не только являться квалифицированным специалистом в области управления персоналом, но и разбираться в человеческой психологии.

Такой HR-директор сможет самостоятельно сформировать эффективный отдел (если, конечно, он предусматривается штатом) и наладить систему управления персоналом. Ведь умение находить с людьми точки соприкосновения является ключевым элементом менеджмента кадров.

Новый HR-руководитель начинает с проведения эксперт-диагностики всего штата компании. Если на предприятии уже был HR-специалист, и уволен он был не за плохое выполнение своих обязанностей, то можно воспользоваться данными, собранными его предшественником. Если же компания впервые нанимает менеджера по управлению человеческим ресурсом (как правило, это происходит, когда на предприятии обостряется сложная экономическая и производственная ситуация), методами экспресс-диагностики являются: анкетирование, интервьюирование, доверительные беседы, анализ информации из внешних источников (документы, интернет ресурсы, слухи), эксперименты в области человеческих ресурсов [1].

Под экспериментами в области человеческих ресурсов подразумевается анализ, проводимый путём сравнения показателей результата труда обычной и контрольной группы. Для этого в каждом структурном звене выделяется экспериментальное число сотрудников, к которым применяются новые методы стимулирования, смена условий труда, новые подходы к выполнению поставленных задач и другие методы. Результаты эффективности двух групп служат показателем необходимости введения новых методов управления [5, с. 147].

На основании данных экспресс-диагностики HR-директор формирует собственную стратегию управления персоналом, которая основывается на следующих принципах. Формирование штата предприятия. Рабочий коллектив предприятия может состоять из трёх типов сотрудников. При этом данные типы могут быть применены как одновременно все, так и по отдельности:

Штатные сотрудники - работники, которые постоянно необходимы для деятельности предприятия. Это высококвалифицированные рабочие и управляющие компании, являющиеся полноценными членами коллектива. Обычно к данному типу относится 70% работников. Узконаправленные специалисты - также являются профессионалами своего дела, но привлекаются для выполнения определённого проекта или нескольких проектов, после чего увольняются. При этом они могут быть даже руководителями, но временно созданных отделов, или заменять отсутствующих по каким-либо причинам штатных топ-менеджеров. Как правило, это 20% сотрудников.

Частично занятые работники – необходимы для круглосуточного или ежедневного обеспечения функционирования компании. Чаще всего являются дополняющими работниками или резервным персоналом, состоящим из специалистов первых двух категорий. Отличаются низким уровнем квалификации и оплаты труда. Обычно на предприятиях численность таких работников не превышает 10%. [7, c. 31]

Перед тем, как осуществлять набор персонала, необходимо точно определить их рабочие цели и обязанности, оптимальное количество работников для эффективного выполнения всех функций, а также тип занятости. Поэтому первыми нанимаются руководители структурных отделов, которые на основе своего опыта и образования помогают лучше сформировать комплектацию штата.

Помимо профессиональных качеств, опыта работы и образования, учитываются и личностные особенности. Так, например, общительные экстраверты лучше всего подойдут для первой категории сотрудников, а интроверты для второй. На руководящие посты лучше всего назначать прагматиков-теоретиков. Такие люди отличаются высокими познаниями в своей работе и налаживают её до стояния автоматизма. Но в экстренных ситуациях им обычно крайне сложно принимать быстрые решения. Поэтому, в качестве помощника такого руководителя, идеально подойдёт человек творческого и нестандартного мышления, отличающийся низкими организаторскими способностями, но умеющий быстро ориентироваться в изменившейся обстановке [6, с. 8].

Что касается гендерного формирования коллектива, то здесь нужно учитывать, что некоторые типы работ больше предназначены для сотрудников мужского или женского пола. Так, например, женщины более усидчивые и внимательные, но в то же время активные, поэтому легко справляются с офисной работой по документообороту и выведению различных расчётов; они успевают выполнять поставленные задачи в установленные сроки. Также они более коммуникабельные и легче находят общий язык с незнакомыми людьми – клиентами. Мужчины лучше справляются с подвижной работой, а также с требующей применения физической силы [7, c. 121].

Женщины отличаются большей гибкостью и лояльностью к условиям работы, заниженной заработной плате и непрестижности занимаемой должности. Но они, как правило, не готовы жертвовать собой ради карьеры, за исключением тех случаев, когда повышение гарантировано. Чаще всего женщины довольствуются занимаемой должностью и не стремятся улучшить свои показатели эффективности труда ради вероятной перспективы карьерного роста.

Мужчины более ориентированы на карьеру, они не отвлекаются на второстепенные факторы и готовы хвататься даже за маловероятный шанс продвижения в профессии. Но представители сильного пола более требовательны, и на первом месте для них стоит личный комфорт, карьера и престиж. С работой, не удовлетворяющей их запросы, они расстаются быстрее женщин. Также мужчины менее активны и с поставленными задачами часто справляются в последний момент [4].

Практика многих предприятий показала, что самыми эффективными являются смешанные коллективы, где в численности преобладают мужчины. Присутствие женщины вынуждает мужчин быть собранными и активными. В том случае, если в коллективе преобладает слабый пол, работники-мужчины становятся, наоборот, ещё более расслабленными. Если же специфика работы отдела вынуждает формировать преимущественно женский коллектив, необходимо назначить руководителя, который отличается властным характером и харизмой. Желательно, чтобы это была женщина, поскольку, благодаря большей внимательности, она сможет тщательней контролировать работу своих подчинённых.

Относительно возрастных групп, наилучшие коллективы формируются из категории сотрудников 25-35 лет, так как они нацелены на карьерный рост и улучшение своего уровня квалификации. Но такому штату нужен коллективный лидер – как правило, это руководитель, который старше их по возрасту и отличается большим опытом и трудовыми заслугами. В случае отсутствия лидера, коллектив молодых сотрудников становится практически неуправляемым.

Коллективы, состоящие из сотрудников в возрасте старше 45 лет, как правило, не нацелены на карьерный рост и не желают повышать уровень своей квалификации. Это может оказать крайне негативное влияние, если технологии работы постоянно совершенствуются. Но такие сотрудники более ценят своё рабочее место. Поэтому они идеально подойдут на ту работу, которая не требует усовершенствования навыков, и может выполняться рутинным способом. Также работники старшего поколения лучше всего подходят для третьей категории штата. Коллективы одной возрастной группы являются более эффективными, так как быстрее находят взаимопонимание друг с другом, нежели смешанные.

Как показали наблюдения российских и зарубежных компаний, даже при самом высоком уровне заработной платы работники всё равно считают, что руководство экономит на их труде, и могло бы платить больше. Но если сотрудники видят, что их работа оплачивается лучше, нежели аналогичная на других предприятиях, начинают ценить своё рабочее место. Наилучшим способом оплаты является фиксированная зарплата и система премирования за эффективность труда. Таким образом члены коллектива получают определенную финансовую стабильность и возможность заработать больше. В случае применения исключительно фиксированной зарплаты, сотрудники, получая стабильность, лишаются мотиватора для более эффективного труда. При этом, при оплате исключительно по факту выполненных работ, они, хоть и могут контролировать свои заработки, но ощущают себя «рабочими лошадками», которых эксплуатирует работодатель. В результате психологическое недовольство также снижает эффективность труда [4, c. 189].

Ещё одним ключевым фактором, вызывающим снижение эффективной работы персонала, является эмоциональное выгорание. Ранее считалось, что предоставление отдыха и отпуска, а также комфортные условия работы исключают снижение профессиональной активности по причине эмоционального неудовлетворения. Но в последние годы российские компании начали перенимать опыт западных конкурентов. Его смысл заключается в том, что сотруднику, для обеспечения внутренней гармонии, нужно предоставить возможность уделять по 25% своего времени (в сутках, неделе или месяце) четырем главным сферам жизни: контакты, тело, деятельность, смысл.

Если же сотрудник начинает посвящать больше 40% времени чему-то одному и не получает энергетической зарядки от других сфер, у него начинается процесс эмоционального выгорания. Первоначально работодатели самостоятельно пытались организовать балансирование между сферами жизни. Были крайне популярны различные корпоративные выезды на природу, обеспечение сотрудников возможностью посещения спортзала, коммуникации внутри коллектива и многие другие методы. Но ныне они считаются не результативными и, чаще всего, затратными [7].

Теперь менеджеры по персоналу активно изучают кандидатов для работы и действующих сотрудников через социальные сети. Если человек ведёт активный образ жизни, у него есть друзья, он поддерживает отношения с семьёй, придерживается определённых взглядов в чём-либо и строит планы на будущее – считается человеком, не склонным к эмоциональному выгоранию. В том случае, если он полностью посвящает себя работе и практически не имеет контактов, то, значит, присутствуют какие-либо проблемы в других сферах и чрезмерной занятостью в работе он пытается занять время. Рано или поздно, но у такого сотрудника произойдёт эмоциональное истощение, которое приведет к неминуемому увольнению, даже если все условия работы были удовлетворительными.

Заключительным важным социально-психологическим фактором мотивации сотрудников является удовлетворение их внутренних потребностей в работе. Работников для этого необходимо разделить на четыре социальные группы, каждая из которых имеет свои первостепенные мотиваторы: карьерный рост и престиж работы; возможность реализовать потенциал нестандартного мышления; материальная выгода (в том числе бесплатное обучение, медицинское страхование и т.д.); личный комфорт и удобство на работе.

Служба управления персоналом курирует достаточно затратные области предприятия, такие как: оплата труда, социальные льготы, расходы на программы мотивации сотрудников, обучение и многие другие расходы. Поэтому для предельно эффективной работы HR-директор должен иметь достаточную свободу действий и пользоваться уважением со стороны персонала компании. Кроме того, такому специалисту необходимо уметь вовремя пресекать образовывающиеся конфликты, формировать действительно эффективный штат, максимально снижать расходы на содержание сотрудников и обеспечивать необходимые для высокой производительности условия труда.

Главное – это находить общий язык с правлением компании. В противном же случае, HR-отдел превратится в обычную организацию по предоставлению сферы услуг кадрового документооборота. Это, в свою очередь, неизбежно приведёт к замене руководителя данного отдела на более квалифицированного менеджера по управлению человеческим ресурсом. Ведь менеджеры по персоналу знают, что эффективность отдела, в первую очередь, зависит от компетентности его руководителя.