Особенности функционирования системы управления персоналом в нефтегазовой отрасли

Деятельность нефтегазовых компаний характеризуется высокой сложностью управленческих решений, масштаб и стоимость которых в большинстве случаев существенно выше, чем в других сегментах экономики.

Стремительно усложняющиеся техника и технологии, применяемые для поиска, добычи, транспортировки и переработки углеводородного сырья обуславливают необходимость развития систем подготовки кадров.1

В качестве объекта исследования мы рассмотрим компанию «Газпром трансгаз Томск», которая является филиалом ОАО «Газпром». В сфере добычи, распределения и сбыта природного газа в российской экономике вертикально интегрированная компания ОАО «Газпром» является доминирующей. Она монополист в области транспортировки и экспорта этого энергоносителя, перерабатывает практически весь объем нефтяного попутного газа, а также управляет единой национальной системой газоснабжения (разрабатывает баланс российского газа, устанавливает лимиты отпуска природного газа российским потребителям, управляет режимами пропуска газа по магистральным газопроводам). «Газпром» обязан координировать с Правительством РФ свою деятельность во всех отраслях. «Газпрому» приходится содержать огромную социальную инфраструктуру, а также целые города в удаленных регионах с суровыми 2 климатическими условиями.

Сложная задача обеспечения эффективности и конкурентоспособности предприятий нефтегазового комплекса, необходимость инновационных преобразований требуют новых подходов к работе с персоналом.3

Анализу ситуации с кадрами в нефтегазовой отрасли, подробно рассматриваются:

• -    современное состояние и перспективы развития нефтегазового комплекса РФ;

• -    необходимость    квалифицированных    специалистов    в

нефтегазовой отрасли;

• -    современная подготовка подготовки кадров для нефтегазового комплекса;

• -    пути привлечения специалистов на предприятия нефтегазового комплекса;

• -    управление системой обеспечения кадрами.⁴

Система управления ООО «Газпром трансгаз Томск» предусматривает четкие процедуры и правила, направленные на регулярный и жесткий контроль, на предотвращение неуверенности, неопределенности, поэтому главную роль в компании играет жесткая административная иерархия, доминирование вертикальных связей в ущерб горизонтальным, процесс принятия решений крайне централизован, налицо недостаток полномочий у функциональных и линейных руководителей.

Так, во-первых, похожая организационная структура способствует нагнетанию внутренней конкуренции между сотрудниками, взамен развитию делового сотрудничества. Во-вторых, усложняет планирование задач отдельным подразделениям из-за сложности введения и контроля соответствующих показателей качества работы.

Управленческий процесс в структурных подразделениях ООО «Газпром трансгаз Томск», целенаправленно детерминирован и жестко регулируется нормативными актами, издаваемыми в администрации (головной организации), что сдерживает развитие инициативы, не способствует росту креативности сотрудников в структурных подразделениях компании.

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия традиционно слабое место для ООО «Газпром трансгаз Томск». Результаты деятельности функциональных служб оцениваются по показателям, характеризующим выполнение каждой из них исключительно собственных предметных задач. При этом конечная цель -эффективность и качество работы предприятия в целом - отходит на второй план. Процесс согласования и утверждения различного рода договоров, положений, то есть документов предприятия занимает очень длительное время. Если бы работники имели более полное представление о деятельности других отделов и подразделений (которое, например, можно было бы получить посредством проведения производственных совещаний), длительного хождения договоров по кругу согласований удалось бы избежать уже на стадии их начальной подготовки.5

Становится необходимым более четкое согласование многих условий и параметров, формулируемых специалистами функциональных подразделений. Образцом проявления слабости горизонтальных связей является несогласованность действий производственных отделов и бухгалтерии (отдела кадров и социального развития). Таким образом, вопросы, являющиеся второстепенными для подразделений предприятия, зачастую остаются без внимания ввиду неэффективного взаимодействия сотрудников. Иными словами, невозможно понять, кто и за что в конкретном отделе отвечает. Следствием слабых горизонтальных связей на предприятии является дублирование ряда функций работников и в конечном итоге -высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Отстраненность нижнего и среднего звена от управленческого процесса порождает еще одну болезнь иерархии - отсутствие ответственности каждого сотрудника за происходящее в компании. Энергия персонала направлена не на повышение эффективности работы компании, а на борьбу за власть. Одним из примером конфликта в организации является участие нескольких отделов (либо конкретно назначенных руководством работников) в подготовке внутренних мероприятий предприятия (ответственное совещание, международный семинар, корпоративный праздник).

Наряду с недостатками корпоративного управления, вызванными несовершенством организационной структуры, чрезвычайно важным является вопрос о подборе и расстановке кадров в ООО «Газпром трансгаз Томск».

В основу механизмов подбора и расстановки кадров на предприятии положена централизация методологической работы по управлению персоналом: разработка и внедрение политики управления человеческими ресурсами, формирование типовых систем управления персоналом. Имеющаяся система подбора персонала решает текущие производственные задачи по комплектованию предприятия квалифицированными кадрами с точки зрения оперативного подхода. Привлечение линейных менеджеров в процесс планирования и формирования человеческих ресурсов, командная работа, которая ведет к существенной кооперации в рамках организации в целом, полное информирование специалистов о существующей ситуации (количество вакансий в отделе, требования к кандидату, специфика, срочность заполнения вакансий).

Недостатки в работе кадровой службы в ООО «Газпром трансгаз Томск», связанны с особенностями коммуникативной среды в компании с вертикально-интегрированной структурой:

– серьезные недостатки формирующейся модели корпоративного менеджмента, построенной на четких процедурах и правилах, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, устранение неуверенности, неопределенности, является консерватизм в управлении, затрудняющий проведение в компании любых изменений, не позволяющий эффективно адаптироваться к внешнему окружению;

– рост масштабов вертикально-интегрированной структуры создает искусственные вертикальные организационные барьеры между отдельными ее составляющими (филиалами), приводит к резкому снижению результативности и эффективности как самих производственных процессов, так и оперативного внутреннего обмена информацией между различными структурными подразделениями предприятия (например, процесс согласования и утверждения различного рода договоров, положений и иных внутренних документов предприятия может длиться от одного месяца до полугода), лимитирует эффект синергизма;

• –    ослабленные горизонтальные связи между функциональными подразделениями ведут к уклонению от ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, обусловливают дублирование ряда функций, повышают затраты на содержание управленческой структуры;

• –    определяющее значение статуса создает ошибочную мотивацию в компании, конфликты препятствуют эффективности работы компании;

• –    несовершенный механизм кооптации способствует приему работников по рекомендации или по знакомству.⁶

Как и любой процесс, происходящий в компании, управление персоналом должно быть эффективным. Для достижения успеха служба по управлению человеческими ресурсами наравне с другими структурными подразделениями должна осуществлять целый ряд функций - от обеспечения базовых операций до стратегического планирования. Компания, стремящаяся сохранить иерархию, должна провести аккуратную работу: с одной стороны, нужно жестко регламентировать деятельность сотрудников, с другой - обеспечить проявление инициативы.

Значительную роль играет эффективный обмен информацией (как вертикальный, так и горизонтальный). Обмен информацией - существенная составляющая высокоэффективных рабочих систем по двум причинам. Во-первых, обмен информацией по вопросам деловых стратегий символизирует высокую степень доверия по отношению к работникам. Во-вторых, даже мотивированные и обученные работники не в состоянии полноценно участвовать в процессе повышения организационной эффективности.

С целью повышения качества отбора персонала необходимо объединить усилия и ресурсы кадровой службы и заинтересованных руководителей для осуществления отбора, что позволит сократить время на предварительные собеседования и повысить качество отбора.

На настоящем этапе актуальным является вопрос проработки методов планирования, отбора, найма персонала, формирования комплекса непрерывных, последовательных мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение количественных и качественных, текущих и перспективных потребностей организации в дополнительном персонале.

Источники обеспечения предприятия кадрами:

Внутренние:

• -    Вертикальная и горизонтальная ротация кадров;

• -    Актуализация теоретических знаний работников;

• -    Создание и использование кадрового резерва.

Внешние:

• -    Набор молодых специалистов;

• -    Привлечение рекрутинговых компаний по найму персонала;

• -    Лизинг персонала.⁷

Таким образом, можно сделать вывод, что повышение эффективности и конкурентоспособности компаний будет зависеть и от эффективности системы кадрового обеспечения.

Основные усилия государства и нефтегазовых компаний должны быть сосредоточены на повышении качества подготовки и развитии новых направления обучения.

Для построения современных эффективных систем обеспечения кадрами компании должны использовать всевозможные источники: набор выпускников, внутренняя ротация и обучение, поиск сотрудников на рынке труда.

Вне зависимости от выбора источника покрытия потребности в кадрах любая нефтегазовая компания должна построить свою систему внутрикорпоративного обучения.