Особенности использования сбалансированной системы показателей в компаниях с государственным участием более 50%

Основной целью финансового управления является прирост стоимости бизнеса, который достигается в результате реализации комплекса эффективных управленческих решений, связанных с привлечением, распределением и размещением финансовых ресурсов.

Однако в настоящий момент управленческие решения должны быть не только эффективными, но и своевременными. Современная конкурентная среда требует от бизнеса непрерывных изменений, причинами которых являются нестабильная геополитическая ситуация, стремительное развитие технологий, волатильность цен на сырье и курсов валют. Таким образом, в условиях ускоренного развития и нестабильности для того, чтобы удовлетворить запросы ключевых заинтересованных сторон, к которым можно отнести акционеров и потребителей, повышается необходимость оперативного реагирования на изменения.

Чтобы осуществлять эффективные и своевременные управленческие решения, направленные на увеличение стоимости компании необходимо оценить взаимосвязанные факторы, формирующие эту стоимость.

Сбалансированная система показателей (ССП) является инструментом финансового управления, позволяющим установить соответствие между стратегией и показателями ее достижения, связанных причинноследственной связью. Таким образом, с помощью ССП можно оценить последовательный вклад как финансовых, так и нефинансовых показателей на нескольких уровнях процесса достижения стратегической цели и рассмотреть компанию как комплексное образование взаимосвязанных факторов, формирующих ее стоимость.

Сбалансированную систему показателей на данный момент применяют многие компании, однако для компаний с государственным участием эта система была разработана только 2014 году.

Компании, доля государственного участия в которых превышает 50%, оказывают существенный вклад в достижение стратегических целей, закрепленных указами Президента РФ, например, доктрина производственной безопасности. Также, такие компании влияют на достижение стратегических целей развития отрасли, утвержденной постановлением Правительства или приказом министерства, например стратегия развития автомобильной промышленности до 2020 года.

Таким образом, для государства очень важно установить причинно -следственную связь между стратегией развития компании и стратегией развития отрасли. Взаимосвязь стратегии компании и стратегии отрасли и государства представлена на рисунке 1.

Поручения Президента

Уровень государства и отрасли

Стратегия развития отрасли

Стратегия развития компании

Уровень компании

Долгосрочная программа развития

Бюджет отдельных подразделений

Рисунок 1. Взаимосвязь стратегии компании и стратегии отрасли

Для решения данной проблемы были разработаны рекомендации, позволяющие внедрить сбалансированную систему показателей в компании с государственным участием. Для долгосрочной программы развития компании- Методические рекомендации Минэкономразвития от 22 апреля 2014 г. Для ключевых показателей эффективности (КПЭ) компании -Методические рекомендации Росимущества от 27 марта 2014 г. Для КПЭ для менеджмента- Методические рекомендации Росимущества от 27 марта 2014 г. Кроме того, при внедрении ССП компаниями были учтены определенные поручения Правительства РФ о доле закупок у малого и среднего бизнеса, о снижении операционных расходов и прочие.

Однако, разработанные рекомендации не учитывают особенностей деятельности каждой компании и анализ внедренной сбалансированной системы показателей в компании ПАО «РусГидро» показал, что применяемые ключевые показатели эффективности в компании в недостаточной степени свидетельствуют о достижении стратегической цели, кроме того данных показателей недостаточно для многостороннего и оперативного управления компанией для достижения одной из ее стратегических целей- увеличения стоимости.

Таким образом, на данный момент при постоянно меняющихся условиях для ведения бизнеса и при увеличении влияния нематериальных активов на стоимость компании требуется многоуровневое управление взаимосвязанными финансовыми и нефинансовыми показателями, необходимыми для достижения стратегической цели компании с государственным участием, которая будет учитывать специфику деятельности компании и при этом соблюдать все требования государства, закрепленные в директивах и поручениях.

АНАЛИЗ КОМПАНИИ И СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ССП

ПАО «РусГидро» входит в состав Группы «РусГидро», которая является одним из крупнейших российских энергетических холдингов. Группа является лидером в производстве энергии на базе возобновляемых источников и объединяет тепловые электростанции на Дальнем Востоке.

На данный момент в компании ПАО РусГидро внедрена система контроля за выполнением стратегических целей компании, созданная в соответствии с рекомендациями и директивами Правительства РФ (от 03.03.2016 № 1472п-П13 «Об инновационном развитии», от 29.04.2016 № 3035п-П13 «О применении показателя «Рентабельность инвестиций акционеров (TSR)», от 04.07.2016 № 4750п-П13 «О сокращении операционных издержек на 10 %», от 28.06.2016 № 4531п-П13 «О приоритетном характере задач социально-экономического развития Дальнего Востока»).

Данная система представляет собой набор стратегических и годовых показателей, которые проверяются в конце года на соответствие целевым значениям. То есть созданная система должна контролировать не только степень достижения стратегической цели компании (увеличение стоимости), но и выполнять требования основного акционера, в лице Росимущества, которые закреплены в директивах. К таким требованиям можно отнести сокращение операционных издержек на 10% (директива от 04.07.2016 № 4750п-П13 «О сокращении операционных издержек на 10 %»), установление минимального процента по выплате дивидендов, увеличение капитализации компании и другие.

В настоящее время в компании выделены следующие стратегические и годовые финансовые показатели:

• 1.    Годовые: Рентабельность инвестиций акционеров (TSR), рентабельность акционерного капитала (ROE), коэффициент финансового левериджа, коэффициент текущей ликвидности

• 2.    Стратегические: Рентабельность инвестиций акционеров (TSR), рентабельность акционерного капитала (ROE), коэффициент финансового левериджа, ограничение по долговой нагрузке (Debt/Ebitda)

Рентабельность инвестиций акционеров указана в качестве стратегического показателя эффективности, однако данный показатель характеризует эффективность вложений акционеров только за отчетный год. Данные показатель не отражает реальную выгоду/потерю акционеров, так как в отчетном году акции могут иметь высокую рентабельность, но в то же время иметь рыночную стоимость акций ниже балансовой.

Второй стратегический показатель (ROE) не учитывает альтернативную доходность акционеров, поэтому значение данного показателя недостаточно точно показывает эффективность вложенных средств.

Анализ существующего набора ключевых показателей эффективности показал, что стратегические показатели эффективности определенны некорректно и не в полном объеме, большинство годовых показателей совпадает со стратегическими, кроме того, отсутствует взаимосвязь между годовыми показателями эффективности и стратегической целью компании.

Таким образом, предлагается дополнить существующую систему контроля новыми показателями, выделить последовательную цепочку взаимосвязанных показателей эффективности, установить целевые значения для ключевых показателей эффективности, которые будут советовать стратегической цели и требованиям директив.

Для того, чтобы сформировать стратегическую карту финансового управления и эффективно ее использовать в дальнейшем, необходимо проанализировать показатели четырех блоков: Финансы, Контрагенты, Бизнес-процессы, Обучение и развитие.

В блоке финансы присутствуют стратегические показатели эффективности и годовые. Годовые показатели эффективности делятся на первичные, вторичные и вспомогательные показатели .

К стратегическому показателю, характеризующему степень достижения компанией своей стратегической цели, было решено отнести экономическую прибыль (EP), так как она характеризует эффективность использования ресурсов и непосредственно влияет на стоимость компании, что является стратегической целью компании в соответствии с Стратегией развития Группы РусГидро на период до 2020 года с перспективой до 2025 года.

К годовым первичным показателям относятся: собственный капитал (E), рентабельность собственного капитала (ROE), рыночная стоимость собственного капитала, рассчитанная по CAMP модели.

К годовым вторичным относятся: коэффициент бета компании, рыночная премия за риск, безрисковая ставка доходности, рентабельность инвестированного капитала (ROIC), эффект финансового рычага (EFL). К годовым вспомогательным относятся: соотношение собственного и заемного капитала (D/E).

Экономическая прибыль у ПАО «РусГидро» отрицательная, это значит, что компания не создает стоимость, то есть затраты на собственный капитал больше, чем та прибыль, которую он генерирует в компании, что свидетельствует о неэффективном вложении капитала.

Однако, наблюдается положительная динамика уменьшения экономического убытка в отчетном году на 19%. Кроме динамики экономической прибыли, в таблице 1 представлены значения и динамика годовых первичных показателей блока «Финансы»: рентабельности собственного капитала и рыночной стоимости собственного капитала.

Таблица 1 – Динамика экономической прибыли компании

Показатель	Отчетный год	Предыдущий год	Динамика, %
Рентабельность собственного капитала (ROE), %	5,54	4,11	35
Рыночная стоимость собственного капитала, %	9,7	9,4	3
Собственный капитал (E), млн руб.	755 903	730 465	3
Экономическая прибыль (EP), млн руб.	(31 344)	(38 497)	(19)

Кроме того, в стратегическую карту финансового управления включены КПЭ блока «Контрагенты», который является важнейшей составляющей сбалансированной системы показателей, так как в данном блоке рассматриваются взаимоотношения компании с поставщиками и потребители, которые составляют социально-репутационный капитал компании.

Эффективность работы с контрагентами характеризуется такими показателями как темп прироста выручки, динамика прибыли до вычета процентов, оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, которые показывают какую рыночную позицию занимает компания.

Далее на стратегической карте представлены показатели блока «Бизнес-процессы» компании ПАО «РусГидро». Основные бизнес-процессы работы ГЭС представлены на рисунке 2. К ключевым ресурсам компании при этом относятся: геотермальные ресурсы, топливно-энергетические,

человеческие ресурсы.
Проектирование	—►	Строительство	—►	Эксплуатация	—►		Продажа

Рисунок 2 - Бизнес-процессы работы ГЭ

Завершающим блоком стратегической карты является блок «Обучение и развитие». Развитие кадрового потенциала является одной из ключевых задач, поставленных компанией для достижения стратегических целей. Это необходимо для обеспечения ввода новых мощностей, освоения новых видов профессиональной деятельности, для соблюдения требований надзорных органов.

Также, при формировании стратегической карты финансового управления и разработке дальнейшей финансовой политики необходимо учитывать существующие требования государства, закрепленные в директивах Правительства РФ. Такие требования включают в себя минимальные или целевые значения для определенных финансовых показателей и являются обязательными к исполнению.

Кроме того, необходимо установить целевые значения или ограничения на оставшиеся финансовые показатели, необходимые для достижения стратегической цели компании.

Математическая взаимосвязь показателей финансовой эффективности со стратегическим показателем представлена на формуле (1):

ЕР = Е х (ROE -г_е)=Ех (ROIC + EFL - г_Е) =

= Е х (eBIM х ATO + (^ х (ROA - ^ fD ) ^Х (1 — t_e / )) — ^Г_Е) =

= E x

((ROS + ROO) x (1

—

t ef ) x

P fa+p _wc

x 365

+

(Ex(

ЕВГГ

IC

-

^rfD^ ^{x (1 —} t ef )) ^{- (r} f + ^(rm

-

r f ) x p) =

= E x

(((1- MC -WC

- AC - RC other) + ROO) x (1 - t e ) x -^-- x ^pfa+p _W c

^{365 + (}"e^{x (}~K:--^rfD ) ^{x (1 - t} ef ^{)) - (r}f ^{+ (r}m ^{- r}f ) ^x P)) , ⁽¹⁾

где Е – собственный капитал, ЕР – экономическая прибыль, ROE – рентабельность собственного капитала,  rE  - рыночная стоимость собственного капитала, ROIC - рентабельность инвестированного капитала, EFL - эффект финансового рычага, EBIM - рентабельность чистой прибыли до процентных расходов, ATO – показатель оборачиваемости скорректированных активов, D – заемный капитал, ROA - рентабельность активов, rfD - фактическая стоимость заемного капитала, tef - эффективная ставка налога на прибыль, ROS - рентабельность продаж, ROO - рентабельность прочей деятельности, Pfa и Pwc - период оборота внеоборотных активов и оборотного капитала в днях, ЕВГГ -прибыль до вычета процентов и налога, IC - инвестированный капитал, rm - средняя доходность отрасли в целом, rf - безрисковая доходность, P - коэффициент бета, (rm - rf) - рыночная премия за риск, RC -ресурсоемкость, MC – материалоемкость, WC – зарплатоемкость, AC – амортизациеемкость, RC otEer - ресурсоемкость по прочим расходам. Стратегическая карта финансового управления представлена в таблице 2.

Ф

Таблица 2 – Стратегическая карта финансового управления

Показатель	Отчетный год	Предыдущий год	Целевые значения/ Ограничени я
«Финансы»
Стратегический показатель финансового управления, млн. руб.
Экономическая прибыль (убыток)	(31 344)	(38 497)	> 0
Годовые первичные показатели финансового управления
Собственный капитал	755 903	730 465
Рентабельность собственного капитала	5,5	4,1	>9,7
Рыночная   стоимость   собственного капитала	9,7	9,4
Годовые вторичные показатели финансового управления, %
Рентабельность       инвестированного капитала	5,37	4,2
Эффект финансового рычага	0,17	-0,09	>0
Коэффициент Бета	0,79	0,79
Рыночная премия за риск	0,59	(0,42)
Безрисковая ставка	9,2	9,7
Годовые вспомогательные показатели финансового управления
Соотношение заемного и собственного капитала	0,18	0,18	<=1,5
Фактическая    стоимость    заемного капитала	5,7	6,2	< ROA
Эффективная ставка налога на прибыль, %	23,5	24,3
«Контрагенты»
Рентабельность продаж по прибыли от продаж, %	51	40
Темп изменения выручки, %	7,4	-1,3	>3,6 (инфляция в 2017 году)
Период      оборота      дебиторской задолженности, дни	442	467
Период     оборота     кредиторской задолженности, дни	39	38

Продолжение таблицы 2

Показатель	Отчетный год	Предыдущий год	Целевые значения/ Ограничения
«Бизнес-процессы»
Рентабельность активов, %	7	6	> фактической ставки по заемному капиталу
Рентабельность прочей деятельности, %	3,2	4,5	>0
Оборачиваемость активов	0,13	0,12
Период оборота внеоборотных активов, дни	2 248	2 471
Период оборота оборотного капитала, дни	604	537
Ресурсоемкость производства, в т. ч.:	0,49	0,60
Материалоемкость	0,15	0,18
Зарплатоемкость	0,08	0,09
Амортизациеемкость	0,13	0,13
Прочая ресурсоемкость	0,12	0,19
«Обучение и развитие»
Среднегодовой   уровень   заработной платы, тыс. руб.	1 766	1 795
Производительность, тыс. руб.	20 919	19 006
Численность персонала, чел.	5 499	5 635

В отчетном году компания достигла большинства целевых значений, установленных планом на 2016 год и выполнила все требования государства, закрепленные в директивах, одно из которых – сокращение операционных затрат на 10%.

В результате, увеличение производительности труда положительно повлияло на зарплатоемкость, что в свою очередь увеличило рентабельность продаж, рентабельность инвестированного капитала и соответственно рентабельность собственного капитала.

Однако данных мер недостаточно. Так как экономический убыток уменьшился всего на 19%.

В результате анализа финансового состояния компании и составления стратегической карты финансового управления были выявлены положительные и негативные тенденции основных показателей эффективности компании.

К положительным можно отнести следующие показатели: компания не подвержена значительному влиянию финансового риска и операционного риска, так как имеет низкую долю заемных средств, фактическая ставка которых намного меньше рыночной ставки по заемному капиталу. Также, компания имеет высокий показатель рентабельности продаж и рентабельности расходов, что показывает эффективность работы вложенных ресурсов, и высокий показатель годности основных средств.

Кроме того, наблюдается положительная тенденция увеличения показателей прибыли, снижение показателей ресурсоемкости, которое является частью долгосрочной политики компании и дивидендная политика, направленная на интересы собственников, что обусловлено установлением государства минимального процента по выплате дивидендов.

К негативным факторам в отчетном году относятся: отрицательная экономическая прибыль, низкая рентабельность собственного капитала, активов, низкий темп реального прироста выручки, низкий уровень фондоотдачи.

Причиной экономического убытка стало превышением рыночной стоимости собственного капитала над рентабельностью собственного капитала.

Реального роста выручки практически нет, так как темп роста выручки превышает инфляцию всего на 2 процентных пункта.

Показатель фондоотдачи свидетельствует о том, что основные средства работают достаточно неэффективно, так как 1 вложенный в них рубль приносит всего лишь 0,32 рубля выручки, так как фондовооруженность более чем в 3 раза превышает производительность труда. Это может быть связано с тем, что коэффициент износа равен 20%, то есть основные средства недавно ввели в эксплуатацию (фактический срок использования составил 6 лет) и среднегодовая остаточная стоимость превышает выручку в отчетном периоде. Кроме того, специфика деятельности компании предполагает инвестирование в дорогие основные средства.

Таким образом, компании необходимо увеличить рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, увеличить темп прироста выручки и производительность труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования были проанализированы достоинства и недостатки существующей сбалансированной системы показателей компании ПАО «РусГидро». По результатам анализа существующая ССП была дополнена новыми ключевыми показателями эффективности, которые позволили в полной мере отразить причинноследственную связь КПЭ, формирующих стоимость компании, увеличение которой является одной из стратегических целей компании.

Кроме того, сформированная стратегическая карта включает в себя показатели, влияющие не только на стратегические цели компании, но и оказывающие влияние на стратегические цели развития отрасли. То есть показатели, являющие обязательными к использованию в соответствии с требованиями государства, выраженными в директивах, поручениях и указах.

В данной работе был проведен анализ экономического состояния и существующей сбалансированной системы показателей компании ПАО «РусГидро», а также разработана и предложена новая ССП, учитывающая текущее экономическое положение компании, ее стратегические цели, современные рыночные условия, специфику деятельности компании и отрасли. Сформированная на основе новой ССП стратегическая карта финансового управления позволила выявить основные экономические проблемы компании, оказывающие влияние на стратегические цели ПАО «РусГидро».