Особенности эффективных коммуникаций в IT-проекте

В настоящая время на рынке все более востребованной становится такая профессия, как руководитель проекта    (IT-менеджер).

Востребованность в таких специалистах обусловлена тем, что наиболее важным фактором эффективного проектного управление становится использование единых методов и технологий управления проектной командой. Команда – один из важных инструментов, используемых для успешной реализации проектов. Человеческие ресурсы проекта, обладающие творческими, коммуникационными и предпринимательскими способностями, становятся ведущим фактором повышения конкурентоспособности бизнеса. Эффективная работа команды проекта, внутрикомандные коммуникации, построенные в первую очередь на межличностном взаимодействии участников, напрямую влияют на достижение итоговых целей проекта. В связи с этим, главным фактором, влияющим на успех проекта, становится проектное управление командой. Именно умение обеспечить эффективную работу между участниками проекта, правильно формулировать, приоритизировать и делегировать задачи проекта, эффективно вести организационную и административную деятельность позволяет достичь успеха. В условиях цифровой трансформации и диджетализации бизнеса спрос на IT-проекты растет в геометрической прогрессии, однако всего лишь30% проектов по данным theStandishGroup1завершаются успешно. По данным той же компании, причинами неудачных проектов являются управленческие и коммуникационные ошибки.

Из этого следует, что ключом к успешному достижению целей проекта становится квалифицированный руководитель проекта (IT-менеджер) -сотрудник, управляющий информационными и коммуникационными процессами проекта. Профессиональные навыки которого развиты не только в технических аспектах IT-среды, но и в вопросах ее взаимодействия с другими сферами: финансовой, кадровой, рыночной.

Нельзя не отметить, что самым важным фактором успеха или провала IT-проекта в нашей жизни стала коммуникация. Эффективная коммуникация может оказаться непростой задачей, особенно когда в проект вовлечено много специалистов с различным опытом работы, уровнем ответственности и полномочиями. Проблема усугубляется, когда вовлеченные в проект участники принадлежат к разным организациям с разными стилями работы.

Значение коммуникаций в процессе управления IT-проектом

Управление проектами – это деятельность, в ходе которой определяются и достигаются цели проекта (разработка уникального сервиса, продукта или результата) при использовании ресурсов (деньги, труд, материалы, энергия, время и другие) и балансировании между объемом работ, ресурсами, качеством и рисками.2

В области управление IT-проектами в условиях современных мировых тенденций одним из наиболее важных факторов успеха или провала IT-проекта является эффективная коммуникация. Однако процесс построения эффективных коммуникаций в данной сфере может оказаться не столь тривиальной задачей, особенно когда в проект вовлечено большое количество специалистов с разным опытом и уровнем компетенций, из разных сфер деятельности. В любых IT-проектах главным заинтересованным лицом является Заказчик (Product Owner) – лицо, представляющее бизнес-интересы. Таким образом, организация эффективных коммуникаций с Заказчиком, вовлечение представителей бизнес-подразделений в процесс, повышает качество выполняемых работ и помогают минимизировать срок достижения целей проекта, получение конечного продукта/услуги. Это касается как общения внутри команды проекта, которая включает в себя представителей Заказчика, так и представления проекта руководству, будущим пользователям продукта/услуги или прессе. Сокращение так называемого «Time To Market (TTM)» —время от начала разработки идеи до её конечной реализации, когда вы продаете её клиенту. То есть дословно Time To Market — это «время до выхода на рынок».

Положительный эффект от коммуникаций можно получать на всех стадиях жизненного цикла проекта, главное грамотно организовать процесс. Своевременное распространение информации о проекте, об изменениях, принятых в ходе реализации, четкая и прозрачная формулировка истинных целей и значения проекта позволит увидеть сторонников и противников предстоящих изменений, избежать возможные риски проекта, проблемы взаимопонимания в команде и много другое.

Сложность выявления проблемы неэффективной организации коммуникаций состоит в том, что коммуникации в проекте включают в себя несколько аспектов: психологический (процессы формирования идей и восприятия информации человеком), социальный (роль и место коммуникации) и другие. Поэтому для достижения наилучшего эффекта от коммуникаций внутри команды проекта необходимо учитывать все аспекты, а также уметь грамотно варьировать их воздействием на процесс в целом.

Анализу коммуникационного процесса уделено в литературе большое внимание как в трудах зарубежных ученых – В.Трампа, З.Бэйвлэса и Г.Ливитта, Р.Дайкерта, Ю.Хабермаса, Р.Д.Льюиса, Н.Лумана и прочих. Данная тематика рассматривалась также и нашими соотечественниками, среди которых можно выделить Г.П.Щедровицкого, А.Б.Зверинцева, Г.Г.Почепцова, В.А.Спивака, а также В.И.Грекула, Н.Л.Коровкина, Г.Н.Денищенко, А.В.Полковникова и многих других. 3

Актуальность данной проблемы вынуждает вести постоянные исследования и разработки. Единый свод правил по организации и управлению коммуникациями в проектной деятельности был сформулирован Институтом управления проектами (Project Management Institute) в стандарте PMBook.

Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения, получения, управления, контроля, мониторинга и в конечном счете архивирования/утилизации проектной информации. Руководители проектов тратят большую часть своего времени на осуществление коммуникаций с членами команды и с другими заинтересованными сторонами проекта, независимо от того, являются ли они внутренними (на всех уровнях организации) или внешними по отношению к организации. Эффективные коммуникации создают мост между разными заинтересованными сторонами, которые могут иметь различные культурные и организационные предпосылки, различные уровни знаний, а также различные взгляды и интересы, что воздействует или может иметь влияние на исполнение или результаты проекта.4

Общая схема управления коммуникациями проекта

10.2 Управление коммуникациями

10.3 Контроль коммуникаций

10.1 Планирование управления коммуникациями

• .1 Входы

• .1 План управления проектом

• .2 Реестр заинтересованных сторон

• .3 Факторы среды предприятия

• .4 Активы процессов организации

• .2 Инструменты и методы

• .1 Анализ требований к коммуникациям

• .2 Коммуникационные технологии

• .3 Коммуникационные модели

• .4 Методы коммуникаций

• .5 Совещания

.3 Выходы

• .1 План управлений коммуникациями

• .2 Обновления документов проекта

.1 Входы

• .1 План управления коммуникациями

• .2 Отчеты об исполнении работ

• .3 Факторы среды предприятия

• .4 Активы процессов организации

• .2 Инструменты и методы

• .1 Коммуникационные технологии

• .2 Коммуникационные модели

• .3 Методы коммуникаций

• .4 Системы управления информацией

• .5 Отчетность об исполнении

• .3 Выходы

• .1 Коммуникации проекта

• .2 Обновлений плана управления проектом

• .3 Обновления документов проекта

• .4 Обновления активов процессов организации

• .1 Входы

• .1 План управления проектом

• .2 Коммуникации проекта

• 3 Журнал проблем

• .4 Данные об исполнении работ

• .5 Активы процессов организации

• 2    Инструменты и методы

• .1 Системы управления информацией

• .2 Экспертная оценка

• .3 Совещания

• 3    Выходы

• .1 Информация об исполнении работ

• 1    Запросы на изменения

• 3    Обновления плана управления проектом

• . 4 Обновления документов проекта

• 3    Обновления активов процессов организации

Рис. 1 Общая схема управления коммуникациями проекта Организация единого подхода к процессу коммуникаций

«Лидирующие компании, — отмечал аналитик Алан Мюррей в The Wall Street Journal, — упускали важный момент принципиально новой трансформации в одной отрасли за другой: компьютерная техника (от ЭВМ к ПК), телефония (от стационарной к мобильной связи), фотография (от пленки к цифровым технологиям), фондовые рынки (от физических к онлайн-биржам). И дело отнюдь не в “плохом” менеджменте. Проблема в том, что они следовали диктату “хорошего менеджмента”».5То есть мы можем сделать вывод, что «хороший менеджмент», который так активно практиковали компании, с истечением времени стал обыкновенным анахронизмом. В нынешних реалиях он просто стал «недееспособным», потерял актуальность.

На смену закостеневшему подходу каскадной модели разработки, со своими узконаправленными коммуникациями, приходят гибкие методологии разработки, в которых, помимо общего подхода к разработке ПО, отдельную важную роль играют особенности внутрикомандных коммуникаций. Начало всему положило появление в 2001 году основного документа движения — «Манифеста гибкой разработки программного обеспечения», ныне именуемого Agile-манифестом.

Мы постоянно открываем для себя более совершенные методы разработки программного обеспечения, занимаясь разработкой непосредственно и помогая в этом другим. Благодаря проделанной работе мы смогли осознать, что:

• •    Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов

• •    Работающий продукт важнее исчерпывающей документации

• •    Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта

• •    Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева.6

Для традиционных менеджеров новая модель управления, диктуемая манифестом, стала сложной для понимания. Так как в основе всего стоит руководитель проекта – менеджер проекта, который является связующим звеном между командами разработки и представителями бизнеса. На смену устоявшимся канонам формального иерархического общения бизнес-подразделений с командой разработки пришел гибкий и простой способ организации работы внутри проекта с динамичной средой, в которой команда пытается достичь главной цели — сделать качественный продукт.

Основное место в новом подходе занимала коммуникация внутри команды. Для того, чтобы следовать принципам манифеста, и, в результате, достичь желаемой цели, необходимо зафиксировать и построить границы, в которых будет проходить коммуникация команды.

Чтобы коммуникации были эффективными необходимо выстроить рамки единой структуры коммуникаций. Поэтому в рамках Agile предложен единый подход, формализующий общение команды проекта.

Scrum – это «подход структуры». В общей идеологии над каждым отдельным проектом работает универсальная отдельная команда, которую специально собирают для реализации конкретного проекта. У данной команды есть Product Owner (владелец продукта) и Scrum-мастер. Первый является представителем бизнеса, связующим звеном, транслирующим интересы заказчика. Второй помогает первому организовать бизнес-процесс внутри команды: проводит общие собрания, решает огранизационно-хозяйственные проблемы, мотивирует команду и следит за соблюдением scrum-подхода и сроков.

Заключение

В настоящий момент для достижения эффективных результатов IT-проектов необходимо уделять большое значение процессу коммуникаций команды, внедрять новые технологии, чтобы занимать твердую позицию на рынке относительно конкурентов. В зарубежной и отечественной литературе существует множество подходов и методов, применяемых при управление проектной командой. Но, несмотря на значительное количество исследований и разработок в области управления IT-проектами, не существует единого подхода к оценке эффективности коммуникаций команды в процессе достижения цели проекта.

Главная ценность гибкого подхода — это то, что любой участник команды может напрямую общаться с представителем бизнес-заказчика, а владелец продукта в свою очередь, всегда в курсе любых изменений, происходящих в проекте. Именно эта взаимосвязь и ложится в основу эффективных коммуникаций в проекте, которая помогает достигать максимального результата в более сжатые сроки, уменьшать период времени «time- to-market», снижает затраты проекта, повышая его экономическую эффективность.