Особенности оценки должностей с помощью метода грейдирования

Осуществляемый переход к профессиональным стандартам и запланированная в связи с этим поэтапная отмена квалификационных справочников переводят в практическую плоскость для предприятий разработку собственных методик оценки должностей с использованием системы грейдирования.

Грейдирование    -    это    позиционирование    должностей, предусматривающее распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для компании, с учетом сложности выполняемой работы и рыночной цены труда, а также динамичных организационных и технологических изменений. [1, с.208]

Лавров А.М. утверждает, что грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда - базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей, путём построения принципиально новой цепочки ресурсных потоков внутри организации. [2, с.76-83] Основной целью грейдирования персонала при этом является установление объективной ценности сотрудников, повышение прозрачности их карьерных перспектив, повышение эффективности использования фонда оплаты труда.

Целесообразно обозначить этапы технологии разработки и внедрения грейдинговой системы, а именно:

• 1    этап. Подготовительная работа

• 2    этап. Описание должностей (рабочих мест)

• 3    этап. Определение ценности должностей

На первом этапе после того, как принято решение о внедрении системы грейдирования, формируется рабочая группа из числа внешних консультантов и экспертов компании, которая разрабатывает концепцию грейдирования, соответствующее положение и необходимую документацию. В крупных компаниях грейдирование осуществляет специально сформированная группа экспертов, в которую входят как внешние консультанты, так и представители компании. В небольших компаниях систему грейдирования могут разработать специалисты службы персонала совместно с топ-менеджерами и менеджерами среднего звена. При этом, рабочих и служащих необходимо убедить в том, что оценка рабочих мест (далее по тексту ОРМ) позволит устанавливать тарифные ставки (оклады) на основе объективных критериев с учетом реальных различий в сложности труда, ценности для компании рабочего места и рыночной цены труда, с учетом имеющихся жалоб на несправедливость в оплате труда, а также мнений самих работников, их руководителей и профсоюзного комитета. Важно объяснить коллективу (и обеспечить это на деле), что в результате ОРМ ни одна тарифная ставка (оклад) не будут снижены. Действенность ОРМ будет определяться степенью принятия ее трудовым коллективом, что означает, что к проведению ОРМ целесообразно привлекать не только специалистов по управлению персоналом, но и менеджеров, самих работников, представителей профсоюза. В комиссию целесообразно включить представителей различных категорий работников, хорошо знающих проблемы труда и способных с различных точек зрения подойти к ОРМ.[3]

Создание комиссии, учитывающей интересы различных категорий персонала, будет способствовать положительному восприятию коллективом результатов ОРМ. Опыт зарубежных фирм показывает, что создаваемые в этих целях комиссии или комитеты обычно состоят примерно из 5 чел. Каждому члену комиссии (комитета) вручают описание процесса ОРМ. Они проходят обучение, во время которого получают разъяснения о методах проведения ОРМ. Как правило, перед рабочей группой ставится ряд задач:

• •    упорядочение иерархии должностей в зависимости от сложности выполняемой работы;

• •    определение ценности каждой должности для компании с учетом рыночной цены труда;

• •    установление оклада или вилки оклада для каждого грейда;

• •    оптимизация организационной структуры и штатного расписания компании.

Второй этап - описание должностей (рабочих мест) – это один из ответственных этапов, в ходе которого собирается, обобщается и анализируется необходимая информация, с помощью которой члены рабочей группы выявляют сходства и различия в деятельности сотрудников, обосновывают ключевые факторы, характеризующие сложность работы на каждом рабочем месте. Одним из источников данной информации являются действующие должностные инструкции, позволяющие собрать сведения о характере работы и определить требования к каждой должности. При описании рабочих мест кроме должностных инструкций используются и такие методы, как проведение фотографий и самофотографий рабочего дня, интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т.д.

Следует отметить, что при проведении фотографии рабочего времени дается характеристика затрат по его видам в соответствии с принятой на предприятии классификацией. Интервью проводится не только непосредственно с сотрудником, но и с его руководителем, а анкетирование предусматривает получение информации от работников в письменной форме. Вопросы в анкете должны быть сформулированы четко и ясно. Они не должны иметь двусмысленную трактовку. Следует также поставить в известность анкетируемых сотрудников о том, в каких целях проводится анкетирование. Вопросы в анкете в том или ином виде пересекаются с теми, которые задаются во время интервью, дополняя и уточняя исследуемую проблему.

Анкетирование предусматривает получение информации от работников в письменной форме. Вопросы в анкете должны быть сформулированы четко и ясно. Они не должны иметь двусмысленную трактовку. Следует также поставить в известность анкетируемых сотрудников о том, в каких целях проводится анкетирование. Вопросы в анкете в том или ином виде пересекаются с теми, которые задаются во время интервью, дополняя и уточняя исследуемую проблему.

По результатам проведенного анализа составляется описание должностей, в которое могут включаться следующие данные:

• •    общая характеристика должности (название должности; дата составления описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя и т.д.);

• •    выполняемые обязанности;

• •    требуемая квалификация для выполняемой по данной должности работы;

• •    необходимый опыт работы;

• •    ответственность за рабочее место, оборудование и т.д.;

• •    взаимоотношения с другими работниками, структурными подразделениями и внешними организациями (подотчетен; взаимодействует; контролирует; управляет; осуществляет внешние связи и т.д.);

• •    полномочия;

• •    условия выполняемой работы и т.д.

После анализа и описания должностей, как утверждает Цымбалюк С., определяется их ценность для компании в соответствии с одним из выбранных методов. [4] В определении ценности должности и заключается смысл третьего этапа технологии разработки и внедрения грейдинговой системы.

Задачей определения ценности каждой должности является формирование иерархического списка должностей, отличающихся одно от другого сложностью работ, значимостью функций и другими параметрами. При определении ценности (значимости) должностей в компании можно использовать две группы методов: неаналитические и аналитические. При выборе метода оценки учитываются количество видов работ на данном предприятии, предполагаемые расходы и наличие необходимых финансовых ресурсов, целесообразная степень точности оценки и требуемое время на ее проведение.

Следует отметить, что к неаналитическим методам принадлежат методы ранжирования, классификации, парных сравнений. Неаналитические или суммарные методы оценки рабочих мест отличаются своей простотой и относительно низкой стоимостью их осуществления. Эти методы понятны работникам и не требует много времени по сравнению с другими методами. При суммарном методе различные работы оцениваются в целом без вычлене- ния определяющих их факторов.

Метод оценки работ с помощью ранжирования является одним из самых простых. Ранжирование проводит специально созданная экспертная комиссия, состоящая, как правило, из руководителей разнообразных уровней управления и опытных профессионалов и специалистов, которые распределяют должности по сложности работ и значимости для предприятия. Ранжирование всех видов работ обычно осуществляется с использованием какого-то обобщенного фактора. Как правило, таким фактором выступает сложность работы или ценность должности для компании. Простота данного метода проявляется в том, что он, не давая работам количественной оценки, ранжирует их в определенном порядке в зависимости от значимости.

Ранжирование видов труда проводится в следующей последовательности:

• 1)    составление должностной инструкции для каждого вида труда с последующим ее использованием в качестве базы для ранжирования;

• 2)    распределение видов труда в зависимости оттого, какие категории персонала их выполняют (рабочие, служащие, специалисты и т.д.);

• 3)    выбор компенсируемых факторов. Как правило, это один фактор, такой как сложность труда или ценность должности для компании. Поэтому определяется рейтинг каждого вида труда в целом;

• 4)    выбор экспертов для проведения ранжирования и их обучение;

• 5)    определение ранга для каждого вида труда. Обычно каждому эксперту выдается набор карточек, на каждой из которых приводится краткое описание вида труда. Затем каждой карточке присваивается ранг от самого высокого до самого низкого. Для упрощения процедуры ранжирования используют метод поочередного сравнения видов работ. Сначала выбирают карточку с самым высоким рангом, затем — с самым низким. Из оставшихся вновь выбирают карточку с самым высоким и самым низким рангом и т.д., пока не будут проранжированы все карточки;

• 6)    усреднение полученных несколькими экспертами результатов ранжирования по каждому виду работ;

• 7)    расчет средних показателей из полученных несколькими экспертами результатов ранжирования различных видов работ. [1, с.208]

После того как определен ранг по каждому виду работы и определены средние показатели ранжирования, происходит их группировка в грейды, или разряды. При группировке близкие по сложности работы объединяются в один грейд.

К недостаткам этого метода относится то, что ранжирование не учитывает всей совокупности факторов, определяющих относительную ценность и сложность каждого вида труда. Ранжирование обычно используют небольшие фирмы, не имеющие финансовых возможностей или времени для разработки более сложной системы.

Метод классификации видов работ является одним из распространенных при оценке рабочих мест. Суть данного метода заключается в том, что виды работы разбиваются на группы, называемые категориями или грейдами. Метод классификации, основанный на детальном описании каждого грейда или категории с последующим распределением по ним всех видов работ, повышает точность оценки рабочего места, поскольку используется не один, а несколько компенсируемых факторов. При его использовании более четко осуществляется группировка в разряды или категории. Кроме того, данный метод не требует таких затрат, как аналитические методы. В то же время, как отмечалось выше, при описании разрядов и категорий с использованием метода классификации не удается избежать субъективности суждений, не проводится своевременная корректировка профессионально-квалификационных характеристик с учетом изменяющихся условий и т.д.

Таким образом, результатом оценки должностей с помощью метода грейдирования, прежде всего, должны стать повышение производительности труда и снижение уровня конфликтов и неудовлетворенности персонала компании. Также менеджмент компании должен получить в свое распоряжение гибкий механизм управления, позволяющий цивилизованно управлять процессом достижения поставленных перед компанией целей.