Особенности организации системы бюджетирования на средних предприятиях

Бюджетирование – это внутренний рычаг управления собственными ресурсами предприятия, который оно может использовать для достижения стратегических целей и реализации своего потенциала [1].

Прежде чем начать рассмотрение особенностей организации бюджетирования, следует рассмотреть типичные ошибки, для дальнейшего их избегания, которые возникают при организации бюджетной системы:

• 1.    Концептуальные;

• 2.    Методологические;

• 3.    Управленческие.

Так как бюджетирование является инструментом в системе управления, следовательно, на предприятии должны быть развиты функции планирования, анализа, мотивирования.

Не всегда бюджеты на предприятии связаны со стратегией развития (а сама стратегия может и отсутствовать в организации). Такой подход является ошибочным, так как при внедрении или совершенствовании бюджетной системы, организация должна иметь проработанную стратегию развития.

Также руководители структурных подразделений не должны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, на которые они не оказывают влияние. Следовательно, необходимо чётко определить центры финансовой ответственности и в разработке бюджетов должны участвовать руководители всех уровней.

Управленческие решения принимаются на основании отклонений от бюджета, которые рассчитываются как разница между бюджетными и фактическими данными. А фактические данные можно получить только из управленческого учёта. То есть наличие системы управленческого учёта является необходимым условием функционирования бюджетной системы. Важно отметить, что бюджеты сами по себе не представляют управленческой ценности. Ошибка, возникающая на многих предприятиях, заключается в том, что сначала в одном году разрабатываются бюджеты, а в следующем налаживается управленческий учёт. Таким образом, на предприятии контроль и планирование должны осуществляться на основе информации управленческого учёта.

Эффективное функционирование бюджетной системы зависит от способности организации управлять этой системой. Поэтому на предприятии должны разрабатываться регламенты и положения, содержащие правила, последовательность и логику управления.

Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления, представления, согласования, консолидации, проведения план- факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

К типичной ошибке можно отнести то, что часто возникают ситуации пересмотра бюджетов, или, наоборот, оставления их в неизменной форме. Необходимо указать в регламенте, при каких условиях бюджеты подлежат корректировке и какие лица наделены правом этих изменений. Сотрудник предприятия должен понимать, что бюджеты разрабатываются не для того, чтобы наказывать за их невыполнение. На их основе следует извлекать уроки из персонального опыта.

Рассмотрим особенности организации бюджетирования на средних предприятиях. Для эффективного построения системы бюджетирования существует методика, которая предполагает исполнение следующих этапов:

• 1.    Осуществить планирование деятельности предприятия;

• 2.    Сформировать финансовую структуру предприятия;

• 3.    Построить бюджетную модель;

• 4.    Составить регламент бюджетирования.

На первом этапе необходимо определить цели и пути их достижения. Например, увеличить прибыль, расширить клиентскую базу. Далее необходимо формализовать цели через ключевые показатели предприятия. На практике это означает, что следует взять структуру предприятия и определить задачи для каждого подразделения примерно следующим образом:

• 1.    В отделе сбыта получить 15% новых клиентов;

• 2.    В отделе производства снизить себестоимость на 10%;

• 3.    В отделе снабжения – усовершенствовать условия закупки;

• 4.    В отделе финансов – обеспечить финансирования роста оборотных средств.

Определив вектор направления деятельности, можно оценить возможность реализации поставленных целей. После этого подразделения предприятия сами определяют задачи своим сотрудникам.

На втором этапе необходимо выбрать центры финансовой ответственности (далее – ЦФО), где будут вестись планирование и учёт и которыми могут быть:

• 1.    Центы инвестиций;

• 2.    Центры прибыли;

• 3.    Центры доходов;

• 4.    Центры затрат.

Определение ЦФО позволит распределить полномочия и ответственность, что в свою очередь повысит качество.

На третьем этапе следует начать построение бюджетной модели. Бюджетная модель может иметь вид классического шаблона: консолидированный бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет продаж, бюджет затрат на оплату труда, бюджет налогов, маркетинговый и рекламный бюджет, бюджет инвестиций, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих и накладных расходов.

При построении бюджетной модели следует учитывать конкретный вид бизнеса, поэтому модель может видоизменяться, к ней могут добавляться иные формы бюджетов.

На четвертом этапе составляется регламент бюджетирования. На данном этапе необходимо провести координацию действий с собственниками бизнеса.

Построив конструктивный диалог с собственниками, и обсудив все вопросы, необходимо перейти к разработке и фиксации в регламенте принципов создания и функционирования бюджетной системы, а именно:

• 1.    Выбрать вариант построения бюджета (“снизу вверх” или “сверху вниз);

• 2.    Определить календарные сроки;

• 3.    Определить участников бюджетного процесса, распределить ответственность;

• 4.    Согласовать    взаимодействующие

• 5.    Определить порядок контроля исполнения бюджета и его анализа.

подразделения;

Таким образом, выполнение всех этапов позволяет отладить бюджетный процесс в организации.

Важным моментом является выбор срока продолжительности бюджетного процесса. Для средних предприятий, как и для малых, актуально осуществлять краткосрочное планирование. Поэтому в рамках краткосрочного планирования на средних предприятиях включаются 3 этапа, кото- рые пересекаются с основными этапами бюджетирования на предприятии.

Блоки в рамках краткосрочного планирования:

• 1.    Формирование финансовой структуры предприятия;

• 2.    Разработка     консолидированного

• 3.    Организация бюджетного планирования.

бюджета предприятия;

Финансовая структура среднего предприятия должна поддерживаться её организационной структурой, то есть блокам финансовой структуры должны соответствовать блоки организационной структуры. Отметим, что эти блоки могут как совпадать, так и быть различны. Сформировать финансовую структуру – это довольно сложная задача для любого предприятия. Результаты управления предприятием будут зависеть от того, насколько грамотно произведена работа по выделению центров финансовой ответственности [2].

Следует отметить, что финансовая структура организации представляет собой иерархическую систему ЦФО, которые распределяются между структурными подразделениями организации, выступающих в качестве объектов управленческого учёта. Разработка финансовой структуры необходима для того, чтобы делегировать полномочия менеджерам в части составления бюджетов.

Построение финансовой структуры организации должно учитывать особенности самого предприятия. Целесообразно придерживаться некоторых общих принципов построения финансовой структуры:

• 1.    На начальном этапе формирования ЦФО рекомендуется выделять меньшее количество ЦФО.

• 2.    На начальном этапе рекомендуется формировать небольшие уровни иерархии ЦФО.

• 3.    Статус ЦФО может быть сразу присвоен не всем подразделениям.

• 4.    В один ЦФО может входить только одно подразделение.

• 5.    Подразделение, не имеющее в своём составе никаких отделов (секторов) не должно разбиваться на несколько ЦФО.

• 6.    Классифицируя ЦФО, следует отслеживать, принимает ли руководитель подразделения решения, влияющие на показатели его бюджета.

• 7.    Целесообразно назначить большее количество центров прибыли.

Следует ещё раз акцентировать внимание на том, что первоначальный вариант финансовой структуры должен быть как можно проще. К примеру, назначаются 3-5 ЦФО и разрабатываются схемы мотивации только для этих подразделений. Также руководителям ЦФО можно предложить самостоятельную разработку системы мотивации для подконтрольных им подразделений. К тому же можно будет проверить, как руководители подразделений проявят себя в роли руководителей ЦФО.

Организация бюджетирования позволит руководителю среднего предприятия осуществлять хозяйственную деятельность с расчётом на достижение определённого финансового результата, и оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности и необходимости во внешнем финансировании.