Особенности применения системы сбалансированных показателей на предприятиях - субъектах малого бизнеса

Автор: Масленников П.В., Тарский М.О.

Журнал: Форум молодых ученых @forum-nauka

Статья в выпуске: 7 (11), 2017 года.

Бесплатный доступ

В статье изложены выводы о применении системы сбалансированных показателей на предприятиях субъектах малого бизнеса и выделенных особенностях применения данной системы, сформулированы предложения по повышению результативности процесса разработки.

Стратегические карты, система сбалансированных показателей, малый бизнес, субъекты малого бизнеса

Короткий адрес: https://sciup.org/140279323

IDR: 140279323

Текст научной статьи Особенности применения системы сбалансированных показателей на предприятиях - субъектах малого бизнеса

Когда наступают сложные для экономической системы страны времена, роль малого бизнеса возрастает. Ведь именно малый бизнес снимает социальную напряженность впитывая высвободившиеся трудовые ресурсы, продолжает работать при сниженных рентабельности и потребительском спросе на товары и услуги. Обратной стороной является сложность управления в таких неблагоприятных условиях, приводящая к закрытию многих предприятий – субъектов малого бизнеса. Однако в некоторые предприятия и их собственники предпринимают повышенные усилия, иногда работая в режиме подвига для того чтобы сохранить, а иногда и расширить бизнес в сложные времена. Но основным условием успеха являются не просто усилия, а верные стратегические решения и система их воплощения. Предприятиям – субъектам малого бизнеса очень важно развивать свою систему управления, позволяющую более эффективно внедрять разработанную стратегию. Одной из методик ориентации организации на стратегию является система сбалансированных показателей, разработанная Нортоном и Капланом. Однако в научной среде и среди профессионального менеджмента нет единого мнения о возможности и эффективности применения системы сбалансированных показателей на предприятиях – субъектах малого бизнеса. Основная аргументация против применения системы сбалансированных показателей состоит в ее трудоемкости и отсутствии у менеджмента предприятий – субъектов малого бизнеса достаточного уровня знаний и навыков для ее внедрения.

Для разработки системы сбалансированных показателей на предприятиях-субъектах малого бизнеса рабочей группой был разработан набор целей и пояснений к ним, который позволяет руководителю предприятия сформировать стратегический взгляд на предприятие без предварительной подготовки в области системы сбалансированных показателей. Вместе с типовым шаблоном стратегической карты представленным на рисунке (рис. 1), разработаны типовые цели предприятий в ключевых областях методологии системы сбалансированных показателей, указанных в таблице 1.

Финансы

Клиенты

Бизнес-процессы

Обучение и развитие

Рисунок 1 – Шаблон стратегической карты

Таблица 1 – Типовые стратегические цели системы сбалансированных показателей

№	Наименование цели	Пояснение
1	2	3
Финансовый аспект (Взгляд собственника/инвестора)
1	Повышение чистой прибыли организации	Увеличение объема денежных средств, которые можно изъять из бизнеса по итогам периода, либо инвестировать в развитие организации
2	Положительный денежный поток за период	Отсутствие необходимости временно вносить денежные средства на текущие расходы организации (самоокупаемость)
3	Повышение рентабельности активов	Повышение отношения прибыли организации к количеству задействованных активов
4	Повышение рентабельности собственного капитала	Повышение отношения прибыли организации к количеству задействованных собственных средств
5	Рост выручки от продажи продукта/услуги	Увеличение доходов компании от продажи конкретного продукта за период
6	Снижение переменных издержек на продукт/услугу	Снижение затрат на единицу продукции, связанных с ее производством (сырья, сдельной з.пл. и т.д.)
7	Рост отдачи ключевого ресурса (площади помещения, часа работы, сотрудника)	Повышение доходов компании в пересчет на определенный натуральный показатель (прим. выручка с квадратного метра)
Клиентская составляющая
1	Удовлетворенность качеством продукции/услуги	Степень соответствия продукта/услуги ожиданиям клиентов
2	Известность организации	Степень осведомленности определенной аудитории о существовании организации и ее товарах и услугах
3	Достижение ценового преимущества	Лидерство компании по цене, о котором знает целевая аудитория организации

4	Высокая конверсия обращений в покупку	Соотношение поступивших обращений в организацию и количества покупок/заказов
5	Наивысшая скорость доставки ценности	Конкурентное преимущество по скорости и удобству заказа и приобретения
6	Индивидуальное проектирование решения	Возможность организации быстро предложить решение проблемы клиента, которое не сможет предложить/реализовать другая организация
Составляющая внутренних процессов
1	Улучшение процесса X по скорости	Сокращение затрат времени на получение результата процесса без его изменения
2	Улучшение процесса X по точности	Снижение отклонений в реализации процесса, усиление контроля
3	Улучшение процесса X по содержанию	Расширение фиксируемых результатов процесса, получение дополнительных элементов от того же действия
4	Улучшение процесса X по простоте	Снижение требований к квалификации персонала, задействованных в определенном процессе за счет внедрения мероприятий
5	Автоматизация процесса	Перевод процесса на автоматическое исполнение механизмом или информационной системой
6	Передача процесса внешнему подрядчику(аутсорсинг)	Передача действий по процессу внешнему подрядчику, с передачей рисков и ответственности
Составляющая обучения и развития
1	Повышение квалификации персонала	Обучения персонала новым элементам работы, развитие необходимых навыков
2	Повышение вовлеченности персонала	Создание у персонала чувства сопереживания организации, желания участвовать в ее развитии
3	Повышение мотивации персонала		Повышение желания достигать конкретных поставленных целей в своей работе
4	Удовлетворенность персонала/снижение текучести		Критерий удержания компетентного персонала в компании.

Процесс формирования стратегической карты целей организации был проведен с руководителями 4 предприятий, субъектов малого бизнеса. Основные характеристики которых приведены в таблице

Таблица 2 – Характеристика предприятий

Организация	ООО «МегаДом»	ООО «ЦКС по НС»	ООО «Капремонт»	ООО «РСВ Групп»
Год создания	2010	1999	2005	2013
Сфера деятельности	Агентство недвижимости	Бухгалтерски й консалтинг	Ремонт электродвигате лей	Торговля строительными материалами
Руководитель	Тарский М.О.	Агеева Л.Н.	Ярбусова Л.А.	Репников С.В.
Численность сотрудников	12	1	8	22
Выручка за 2014 год	6 млн	2 млн	8,4 млн	44 млн
Прибыль за 2014 год	4.2 млн	1,1 млн	3,6 млн	12,2 млн

Каждым руководителем были составлены 2 стратегические карты для организации на 2016 год. Одна из карт составлялась самостоятельно исходя из собственных знаний о показателях и процессах, а другая с использованием разработанного пояснительного материала. Разработанные и формализованные стратегические карты вынесены в приложение.

В результате анализа разработанных стратегических карт можно сделать определенные выводы. Для руководителей субъектов малого бизнеса определяющими целями системы сбалансированных показателей являются увеличение чистой прибыли организации через увеличение выручки (объема продаж), а также формирование положительного денежного потока за месяц или квартал. В клиентской составляющей невозможно выделить общие черты, так как каждое из предприятий, участвовавших в работе использует различные подходы к формированию конкурентного преимущества и работают с совершенно разными сегментами рынка. Составляющая внутренних-процессов в основном сконцентрирована на процессах продажи и производства. В составляющей обучения и развития в картах составленных самостоятельно были внесены только 2 цели: обучить персонал и улучшить мотивацию персонала.

После составления стратегических карт с руководителями было проведено интервью для разъяснения. Основными вопросами были: какова взаимосвязь показателей в вашем решении, и почему Вы выбрали именно данный показатель.

По полученным данным можно сделать вывод о том, что руководители предприятий – субъектов малого бизнеса в целом опираются на известные им закономерности и связи различных областей деятельности организации для выработки стратегии. Руководители испытывают сложность с разработкой стратегии, лежащей в сфере показателей, которыми они ранее не руководствовались. Также можно сделать вывод о том, что наличие методического материала в виде возможных показателей для разработки стратегии способствует расширению количества вариантов альтернативных решений.

Список литературы Особенности применения системы сбалансированных показателей на предприятиях - субъектах малого бизнеса

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 416 с
Каплан Роберт С., Дэвид П. Нортон: «Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления» // Harvard Business Review, январь-февраль 1996. 148 с.

Статья научная