Особенности применения теории поколений в медицинских организациях

Теория поколений была разработана историком Уильямом Штраусом и писателем Нилом Хау в 1991 году. В России она была адаптирована и получила широкое распространение благодаря работам российских ученых, таких как

Евгения Шамис и Елена Никонова. Это было сделано для того, чтобы учесть особенности культуры, истории и социальных условий этих стран. Однако, несмотря на эти различия, основные принципы теории поколений остаются применимыми во всем мире.

На данный момент данная тема является актуальной и популяризированной. Теорию поколений анализируют, исследуют, дорабатывают в рамках основной ее концепции:

• -    «Зеленые» и трендовые: как работать с поколениями по вопросам экологии» РБК Тренды [13].

• -      «X-Y-Z: как понять теорию поколений и применять ее для

эффективного обучения» Forbes Russia [10].

• -    «Теория поколений: кто идет на смену альфам и в чем их особенность» Forbes Russia [19].

• -    Теория поколений: как она работает и работает ли вообще. РБК Тренды [18].

• -    «Будущее 2035+» СБЕР (поляризация на уровне поколений) [11].

На данный момент основной смысл теории поколений для здравоохранения в РФ освещается недостаточно. Значимость теории видится в том, что знание ее основных положениях может быть полезно, особенно при оказании медикосоциальной составляющей лечебно-профилактической помощи. Необходимость и эффективность применения теории поколений в медицинской организации можно рассмотреть с внутренней (знание особенностей каждого поколения помогает управлять персоналом, мотивировать их и создавать команду, способную эффективно работать вместе) и внешней стороны (адаптация к потребностям пациентов разных поколений разработка медицинских технологий и инноваций; улучшение качества образования и подготовки врачей)

Касаясь вопроса инноваций в кадровой работе медицинской организации на основе изученных зарубежных источников, можно отметит, что сейчас они в основном связаны с новым взглядом на сотрудников. Люди больше не воспринимаются как общая масса, к каждому стремятся найти индивидуальный подход. Это необходимо для привлечения каждого сотрудника к улучшению работы организации.

Еще одна важная цель - эффективное использование этих улучшений путем создания условий для внедрения инноваций и обеспечения возможностей для профессионального и социального развития сотрудников (в их собственных интересах, в интересах организации и общества).

Одной из форм инноваций в управлении медицинским персоналом является применение теории поколений. В рамках нее эффективными для данной отрасли будут следующие мероприятия:

• 1.    Вариативный способ передачи сообщения. Чтобы учесть коммуникативные предпочтения каждого поколения [4, 5, 6, 8]. Чтобы охватить всех, передавайте одно и то же сообщение несколькими способами: физически, электронно, по электронной почте, а также обсуждайте его на собрании [6]. Еще один способ охватить все поколения - проводить короткие встречи [3]. Все поколения, кроме поколения X, ценят командную обстановку: простота поможет наладить контакт с миллениалами и поколением Z, которые привыкли к кратким сообщениям в социальных сетях; не отступать от темы поможет сдержать скептицизм поколения X, которое предпочитает сводить дискуссии к минимуму. По возможности используйте социальные сети как способ предоставления общей информации и укрепления сплоченности коллектива.

• 2.    Индивидуальные системы вознаграждения. Скорректируйте системы вознаграждения с учетом поколенческих предпочтений [3]. Например, миллениалы и поколение Z привыкли к мгновенным результатам и могут больше ценить получение мгновенных малозначимых вознаграждений, например подарочных карт, чем ожидание более крупного вознаграждения. Бэби-бумеры, возможно, лучше реагируют на публичное признание и поощрения, а поколение Х будет так же счастливо получить возможность уйти домой с работы пораньше.

• 3.    Гибкость рабочего места. Считается, что поколения X, Y и Z ценят гибкость на рабочем месте, включая возможность корректировать график, менять правила и нетрадиционные возможности, в том числе возможность работать удаленно [1; 2; 6; 7; 9]. Подумайте, как ваше рабочее место может обеспечить большую гибкость без ущерба для работы команды и ухода за пациентами.

Различия между поколениями могут представлять серьезную проблему для руководителей в системе здравоохранения. Эти различия могут привести к конфликтам, неоптимальной коммуникации и недостаточной эффективности в работе медицинского коллектива [12].

Прежде всего, различия в ценностях, убеждениях и трудовой этике могут привести к недопониманию и конфликтам между членами медицинского персонала. Поколение бумеров ценит традиционные методы работы, в то время как миллениалы предпочитают более гибкие и инновационные подходы. Это может привести к разногласиям в выполнении обязанностей и негативно сказаться на работе команды. Кроме того, различия в ожиданиях и стиле коммуникации могут затруднить сотрудничество и взаимодействие в команде. Младшие поколения предпочитают более непосредственную и открытую коммуникацию (Z, Y), в то время как старшие поколения могут быть более формальными и предпочитать традиционные методы общения (Х, Беби-бумеры).

Эти различия также могут повлиять на подбор и удержание персонала. Руководители системы здравоохранения должны учитывать различные предпочтения и потребности разных поколений при разработке стратегий по привлечению и удержанию персонала.

Для преодоления этих проблем руководители системы здравоохранения должны стремиться к созданию среды работы, способствующей взаимопониманию и сотрудничеству между разными поколениями, а также разрабатывать адаптивные стратегии управления персоналом, учитывая разнообразие ценностей и предпочтений разных поколений медицинских работников.

Проведем исследование состава медицинских работников сосудистой хирургии, нейрохирургии и операционного блока ГАУЗ «МКДЦ» г. Казани на 1 июля 2023г. [14].

Таблица 1

Состав медицинского персонала сосудистой хирургии, нейрохирургии и операционного блока ГАУЗ «МКДЦ» г. Казани

Отделение	Специальность	Возраст	Количество	Поколение
Отделение нейрохирургии	Врачи	24-35 лет	1	Y
		36-55 лет	4	X
		56-75лет	1	ББ
	Медсестры	18-23 лет	3	Z
		24-35 лет	4	Y
		36-55 лет	4	X
		56-75 лет	2	ББ
Отделение сосудистой хирургии	Врачи	18-23 лет	2	Z
		24-35 лет	4	Y
		36-55 лет	5	X
		56-75 лет	6	ББ
	Медсестры	18-23 лет	7	Z
		24-35 лет	7	Y
		36-55 лет	6	X
		56-75 лет	3	ББ
	Медсестры	18-23 лет	2	Z

Отделение операционного блока		24-35 лет	3	Y
		36-55 лет	10	X
		56-75 лет	5	ББ

Источник: составлено автором

В ГАУЗ «МКДЦ» в общем преобладают медицинские работники поколения Х (56 человек), Y, Беби-бумеры и Z, составляют примерно одинаковое количество в сумме 38, 34 и 30 сотрудников соответственно.

Таблица 2

Общее количество медицинского персонала сосудистой хирургии, нейрохирургии и операционного блока ГАУЗ «МКДЦ» г. Казани

Отделение	Поколение	Количество
Отделение нейрохирургии	Z	3
	Y	5
	X	8
	ББ	3

Продолжение таблицы 2

Отделение	Поколение	Количество
Отделение сосудистой хирургии	Z	9
	Y	11
	X	11
	ББ	9
Отделение операционного блока	Z	2
	Y	3
	X	10
	ББ	5

Источник: составлено автором

В нейрохирургии преобладают представители поколений X и Y, что говорит о том, что в организации присутствуют как опытный медицинский персонал, так и сотрудники, окончившие университет совсем недавно. Так же у них разное восприятие мира и методика взаимодействия, на это влияет технологический аспект, культуру работы и ценности, различные подходы к обучению и развитию. Преобладание представителей поколений X и Y в организации требует учета и адаптации к различным потребностям и стилю работы этих поколений для эффективного функционирования организации.

В сосудистой хирургии, как и в нейрохирургии преобладают поколения X и Y в равном количестве (11 сотрудников), но также есть значительное количество

Х и Беби-бумеров в равном количестве (9 сотрудников), что может указывать на то, что эта область медицины активно развивается и привлекает молодых специалистов, однако опытные специалисты также продолжают работать в этой области. Преобладание представителей поколений Z, Y, X и Беби-бумеров в одном коллективе указывает на многообразие возрастов, опыта и взглядов сотрудников в данной организации. Это может говорить о разнообразии мнений, идей и подходов к работе и принятию решений [16]. Такое многообразие может создавать интересные динамику и дополняться взгляды друг друга, а также способствовать развитию коллектива и инновационному мышлению. Однако, может быть необходимо учитывать и управлять различиями в предпочтениях, стиле общения и работе между разными поколениями, чтобы создать эффективное рабочее окружение. [15]

В операционном блоке больше всего представителей поколения X, что может быть связано с несколькими аспектами: данные специалисты наиболее востребованы в данной сфере; наличие множества специализированных медицинских технологий или процедур, которые были введены или разработаны в период, когда поколение X было активно вовлечено в медицину; поколение X является наиболее опытным и квалифицированным поколением в данной области медицины, и они способны принести больший вклад в развитие отделения и оказание медицинской помощи. В целом, преобладание представителей поколения X в определенном отделении медицины указывает на их значительную роль и влияние на данную область. [17]

Для решения этих проблем рекомендуется создать баланс между разными поколениями в коллективе, обеспечить обучение и обмен знаниями между поколениями, а также применять гибкие методы работы, которые учитывают различия в предпочтениях и стилях работы разных поколений.

Таким образом, применение теории поколений в медицинских организациях может помочь создать эффективное рабочее окружение и улучшить коммуникацию между разными поколениями сотрудников. Это может помочь создать более гармоничное и продуктивное рабочее окружение. Понимание особенностей каждого поколения и применение соответствующих подходов и стратегий позволит организации максимально использовать потенциал и опыт каждого сотрудника, повышая качество и эффективность оказываемых услуг.