Особенности принятия управленческих решений в нефтегазовой отрасли

For сitation: Darmilova Zh,D., Darmilov E.I., Krivenko N.I. Peculiarities of making management decisions in the oil and gas industry. Scientific Bulletin of the Southern Institute of Management. 2019; (4): 36-42. (In Russ.)

There is no conflict of interests

Современная нефтегазовая отрасль – одно из важнейших направлений развития экономики России на сегодняшний день. В условиях постоянно растущего истощения легко извлекаемых запасов нефтяных и газовых месторождений, повышения технологической сложности извлечения углеводорода, падения цен на нефтегазовый эквивалент мировым и Российским лидерам в отрасли приходится решать все более сложные задачи в области поиска, разведки и разработки месторождений. Всё это требует от руководителей не только тесного сотрудничества с группами аналитиков и профессионалов, но и личного участия в алгоритмах принятия решений, подборе альтернатив, определении условий принятия решений.

Классическая схема разработки и принятия управленческих решений, прослеживаемая в большинстве работ, посвященных теории принятия управленческих решений и отечественной практике, адаптирована к специфике нефтегазовой отрасли и включает систему диагностики эффективности ранее принятых решений.

Особенности системы разработки управленческих решений конкретного предприятия определяются, во-первых, применением конкретных методик и основополагающими принципами, которые лежат в основе разработки управленческого решения; во-вторых, программно-информационным обеспечением и степенью информированности лица, принимающего решение; в-третьих, компетентностью, опытом лица, принимающего решение, квалификацией кадров, методами управления, степенью непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывающих решение, в его реализации; в-четвертых, организацией разработки решения, временными рамками, временем осуществления; в-пятых, степенью риска, соответствием алгоритма разработки управленческих решений иерархии принятия решения; в-шестых, наличием четких правил, определяющих порядок разработки управленческих решений.

В зарубежной практике процесс принятия управленческих решений в нефтегазовой отрасли основывается на исследованиях нормативного и описательного характера. В первом случае речь идёт о количественной определенности изучаемого явления, которая предполагает определение цели, альтернатив, сбор информации о текущем со-стоя1 ии проблемы. Основанные на таком подходе управленческие решения являются рациональными, в них не учитывается прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс, и направлены они на прагматическую реализацию нормативных теорий.

Описательный подход в процессе принятия управленческих решений основан на определении поведения, отношения и когнитивных практик, которые позволяют понять причины барьеров для широкого внедрения нормативной практики, а также сводят к минимуму ненормативную практику (решения, принятые «наугад»).

Нормативные и описательные области исследования не являются конкурирующими подходами в процессе принятия управленческих решений. Скорее, они затрагивают различные аспекты проблемы.

Учитывая трудности планирования в крайне неопределенной среде нефтегазовой отрасли, некоторые руководители, принимающие решения, предпочитают действовать по интуиции. Это быстро, легко, не требует глубокого анализа и иногда может приводить к отличным результатам. К сожалению, такой подход также представляет реальную опасность.

Исследователи обнаружили, что управленческие решения, принятые на основе интуиции следуют по определенному порядку действий, но это происходит так быстро, что руководители этого не замечают. При неосознанном использовании практического опыта в процессе принятия управленческого решения руководители подобно машине быстро сравнивают возникшую в текущем времени ситуацию с той, которую они наблюдали в прошлом своём опыте, и в результате подходящий шаблон «выстреливает» как «молниеносное, блестящее» решение в новой ситуации.

Однако в качестве инструмента принятия решений интуиция имеет существенные недостатки. Многие руководители, принимающие решения, чрезмерно уверены в своей собственной интуиции. Для того, чтобы на интуицию можно было полагаться, лицо, принимающее решение, должно было повторить предыдущий опыт решений подобных вопросов в большинстве случаев. Но проблемная ситуация, требующая своего решения, может иметь новый контекст, и тогда интуиция, скорее всего, приведет к заблуждению и принятию неверного ре-шения1.

Еще одна проблема с управленческими решениями, основанными на интуиции – это трудность в обосновании сделанного выбора. Руководители, принимающие решения, часто не могут сформулировать свою собственную основную точку зрения. Люди «просто знают», что они правы. Мы не можем сказать, хорош или плох такой метод принятия решения, так как он настолько быстр, настолько автоматичен, что нет способа оценить его качество. Для тех, кто изучает процесс принятия решений, самой яркой особенностью интуитивного суждения является не его случайный блеск, а его необузданная посредственность [2].

К отраслевым особенностям в контексте принятия решений в нефтегазовой отрасли следует отнести концепцию вероятности для количественной оценки степени знаний о неопределенностях, таких как среда осаждения, объем нефти или газа в резервуаре, скорость миграции и цена на нефть. В этом смысле вероятность просто отражает степень уверенности в возможных результатах этих «событий».

Утверждая, что «существует только один резервуар» или «сам резервуар детерминирован», принимается неправильное решение, что «резервуар нельзя моделировать вероятностно». Ошибка заключается в том, что лицо, принимающее решение, не владеет полной информацией и знаниями о резервуаре. Именно эта нехватка знаний создает неопределенность, которую необходимо принимать во внимание при оценке решения [3].

Принятие решений, и особенно его аспекты оценки неопределенности, являются одним из многих контекстов, в которых жизненно важна четкая и правильная коммуникация. Недоразумения и недопонимание могут иметь серьезные последствия для привлечения инвестиций [4].

Категории «неопределенность» и «риск» в практике принятия решений часто используются взаимозаменяемо. На наш взгляд, неопределенность означает, что человек не знает, является ли утверждение истинным или ложным. Это субъективный аспект нашего знания. Примерами неопределенности являются заявления о будущих событиях (например, цена на газ по состоянию на определенную дату) или текущие состояния месторождений (например, суммарная залежь ресурсов для данной скважины или месторождения). Чтобы количественно определить неопределенность, необходимо определить возможные состояния, которые может иметь неопределенная величина и присвоить вероятности этим состояниям. Как обсуждалось ранее, нет единой «правильной» неопределенности для данного события – неопреде- ленность представляет собой недостаточную осведомленность человека или вовлеченных людей [5].

Риск является нежелательным следствием неопределенности. Это «личный» разработчик решений, потому что он субъективно определяет то, что нежелательно. Возьмем для примера нефтяную скважину: неопределенность в цене на нефть создает риск того, что скважина может стать убыточной. Риск количественно определяется путем указания нежелательного события и его вероятности, например, «существует 30%-й риск отрицательной чистой приведенной стоимости». Это определение «риска» согласуется с общим использованием этого термина в контексте разведки – вероятности отсутствия нефти в скважине. Риск имеет отрицательную коннотацию, и «путем управления рисками» мы подразумеваем уменьшение возможностей отрицательных исходов. Однако вполне возможно иметь неопределенность и нулевой риск. Например, существует неопределенность при броске монеты, но нет риска, если нет ставок на результат.

Стоит также обратить внимание что в финансах и экономике «риск» считается мерой неопределенности, в частности стандартного отклонения. В этом контексте он не обязательно представляет собой нежелательный результат и не является вероятностью.

Однако есть и желаемые последствия неопределенности. Например, после бурения разведочной скважины и подсчета запасов, оказывается, что количество углеводорода в пласте на 30% выше, чем ожидалось. Данный аспект неопределенности называется «возможностью» [6]. Большинство книг, посвященных теории принятия решений, подчеркивают, что риски негативного исхода проекта должны оцениваться, но лишь немногие считают, что неопределенность может быть превращена в конкурентное преимущество.

Таким образом, существуют два фактора неопределенности: риск и возможность. Можно утверждать, что отрасль в основном сосредоточена на предотвращении потери стоимости путем управления негативными аспектами неопределенности (рисками). Однако фокус на рисках является предвзятым подходом и, следовательно, не приводит к максимизации стоимости.

Действительно ли фактор неопределенности имеет столь важное значение? На протяжении более 100 лет индустрия нефти и газа принимала решения, не учитывая фактор неопределенности. Но следует отметить, что за последние десять лет появилось множество научных публикаций, посвящённых принятию решений в области разведки и добычи горючих ископаемых в условиях неопреде-ленности2. Процесс принятия управленческих ре- шений в нефтегазовой отрасли должен строиться на генерировании информационной поддержки, с учетом факторов неопределенности, и прогнозировании возможных результатов.

Отраслевой особенностью нефтегазового комплекса в сфере принятия управленческих решений является и то, что в этом процессе участвуют технические эксперты и руководители из разных областей (например, инженерное дело, геология, геофизика, финансы и право). Это затрудняет выработку управленческого решения, которое устроило бы каждого участника процесса. Кроме того, в нефтегазовой отрасли общепринятой практикой является разработка базового решения, которое считается наиболее вероятным или ожидаемым. Для этого оцениваются входные переменные – резервы, производительность, стоимость и цена.

Неопределенность не является негативным фактором, который следует избегать. Основная задача ответственных за принятие решения, заключается не в том, чтобы исключить любую неопределенность при принятии решений, а скорее, предвидеть ее и подготовиться к ее последствиям – как позитивным, так и негативным. Для этого необходимо выявить все стороны неопределенности, раскрыть ее и оценить [7].

К особенностям системы принятия управленческих решений в нефтегазовом секторе следует отнести еще большую разобщенность производственных объектов и центров управления, сложность получения достоверной информации о добываемых ресурсах, находящихся на больших глубинах под землей, волатильность рынка и политическое влияние. Не всегда экономически выгодным является принимаемый проект, однако процесс его реализация диктуется политическими мотивами.

Процесс принятия управленческих решений в нефтегазовой отрасли должен включать в себя три последовательно выполняемых этапа:

Первый этап – структурирование проблемы (фрейминг). Главная цель этого этапа – обеспечить, чтобы «правильные» люди рассматривали «правильную» проблему с правильной точки зрения. Типичными инструментами, используемыми на этом этапе, являются иерархии решений, мозговой штурм, диаграммы влияния, таблицы стратегий и деревья решений.

Второй этап – моделирование основных элементов проблемы и ее решение. Целью этапа моделирования является понимание и обмен количественными результатами. Используемые инструменты – диаграммы влияния, деревья решений, моделирование Монте-Карло, оптимизация.

Третий этап – оценка результатов модели и принятие решения. Большинство решений при- нимаются не сразу после представления модели. Результаты должны быть проверены, обсуждены, подвергнуты критике, ассимилированы и, возможно, пересмотрены. Типичными инструментами являются анализ чувствительности (диаграммы торнадо) и компромиссные (график границы эффективности).

Для принятия правильных решений требуется набор навыков, ранее оттачиваемых сознательной практикой, а не имеющихся как следствие естественного таланта. Лица, принимающие решения и аналитики решений, должны приобретать и тренировать эти навыки, которые, как правило, не предоставляются в рамках типичного нефтегазотехнического образования. Следовательно, инициативы, направленные на совершенствование организационного принятия решений, должны сознательно планировать развитие необходимых навыков различных участников с явным признанием роли аналитика решений. Следует отметить, что между группой анализа и лицами, принимающими решения, должна быть обратная связь.

Для некоторых решений достаточно просто следовать структурированному процессу в сочетании с тщательным рассмотрением основных элементов решения, определение которых требует четкого понимания того, что представляет собой «элемент». Рассмотрим пять элементов, которые могут быть идентифицированы практически во всех ситуациях принятия решений: альтернативы управленческих решений; цели (или критерии) и предпочтения в зависимости от требуемого результата; информация; последствия (или результаты) каждой альтернативы для каждой цели; решение, окончательный выбор среди выявленных альтернатив.

Первые три элемента иногда называют «основанием принятия решений» [8]. Схема взаимосвязи между этими элементами и, следовательно, решениями показана на рисунке 1. Хорошим решением является принятое действие, которое логически согласуется с целями и предпочтениями, воспринимаемыми альтернативами и доступной информацией. Решение принимается в тот момент, когда одна из альтернатив выигрывает относительно остальных.

Определяющей характеристикой ситуации принятия решений является то, что альтернативные варианты действий должны быть очевидны. Решения не принимаются, если нет альтернатив для выбора. Например, если закон требует, чтобы нефтяная скважина была зарегистрирована, независимо от того, следует ли регистрировать или нет – это не решение (если это не решение о том, следует ли соблюдать закон).

Альтернативы принятия решений могут ва-

Рисунок 1. Основные элементы процесса принятия решений (составлено автором на основе [5])

рьироваться от простого (например, установка буровой платформы в месте A, Б или В), посредством комплексного и последовательного (например, разработки месторождения), до тех, которые имеют чрезвычайно большое количество альтернатив.

Невозможно рационально выбрать наилучший вариант действий в любой конкретной ситуации, не имея четкого представления о том, какое решение должно быть достигнуто. Поэтому абсолютная предпосылка для рационального принятия решений заключается в том, чтобы четко определить и четко сформулировать ряд целей, по которым оценивается показатель каждой альтернативы [5].

К каждой цели привязывается атрибут, способный количественно определить, насколько хорошо альтернативы решения достигают цели. Как правило, существует несколько целей, имеющих неодинаковое значение, что требует назначения относительных показателей или другого метода для определения предпочтений принимающего решения. Идентификация этих целей часто оценивается лицом, принимающим решения. На рисунке 2 показано, как значения, цели и предпочтения принимающего решения формируют дерево значений или иерархию значений.

Значения и Цели

Атри(5уты

Псжа;(алели

Рисунок 2. Структура иерархии целей и значений [9]

П

П2

П3

П4

П5

П6

Цели (критерии) обычно представляют собой действия, которые описывают предпочтительные направления движения для достижения необходимого результата. Например, цель, согласующаяся с максимизацией богатства акционеров, может заключаться в максимизации рыночной стоимости компании. Основная цель – понять относительные достоинства каждой альтернативы решения. Вторичная цель – вдохновить на создание альтернатив. Хотя большинство нефтегазовых компаний обычно используют несколько целей в процессе принятия решений, а конечной целью часто является максимизация чистой приведенной стоимости (NPV).

Атрибут – это шкала измерения, которая может количественно определить, насколько хорошо конкретная альтернатива решения соответствует заданной цели. Например, NPV может быть атрибутом, выбранным для количественной оценки цели «максимизировать экономическую ценность». Соответствующая мера (атрибут) часто очевидна для простых, понятных целей. Однако, если цели более сложны или неопределенны, может быть более одного возможного атрибута (например, неопределенная мощность резервуара при бурении разведочной скважины).

Когда есть по крайней мере две цели, необходимо указать относительную целесообразность каждой для лица, принимающего решения. Например, максимизация NPV важнее максимизации нефтяных резервов? Влияние различных объективных предпочтений можно объяснить, присваивая числовой вес каждой цели. Лучшая производительность по одной цели иногда может быть достигнута только за счет снижения производительности на другой.

Рассмотренный подход достаточно универсален и может быть использован при выборе различных вариантов решений, оценке деятельности нефтегазодобывающей структуры в целом.