Особенности разработки концепции системы персональной мотивации персонала

Любой успешный бизнес обеспечивается тремя факторами — прибыль, персонал, продукт.

Обеспечение достижения финансового эффекта – вот цель разработки системы мотивации персонала. Успех бизнеса зависит от эффективной работы сотрудников. Об этом, то, что «кадры решают все» [1], заявлял ещё Иосиф Виссарионович Сталин в 1935 году. Прошло достаточно много времени, но это утверждение не только никак не утратило своей актуальности, а даже наоборот, является одним из наиболее цитируемых выражений настоящего времени. Я считаю, что нужно немного усовершенствовать это утверждение, добавив, что «только лишь высокомотивированные кадры разрешают все без исключения».

В случае, если штат компании имеет достаточную мотивацию к труду, то любая работа проходит высококачественно и быстро, а в случае если отсутствует мотивация — то работа, как правило, проходит неэффективно. Характерным примером вышесказанного могут служить государственные организации, где не выполняется целесообразная работа по мотивации сотрудников, вследствие этого в данных организациях работа осуществляется по принципу: «Я должен сделать какой-то минимальный объем возложенных на меня задач, но не более того». В коммерческих организациях, где так же не налажена работа по мотивации сотрудников, имеет место факт выполнения работы в минимальном количестве, а дополнительную работу согласны выполнить только при дополнительной оплате.

Коммерческая компания в конкретный период собственного развития может столкнуться с одной из данных ситуаций:

• 1)    персонал опаздывает на работу;

• 2)    имеют место случаи, когда вместо выполняемой работы, сотрудники отсиживаются с социальных сетях в сети интернет;

• 3)    сотрудники задерживаются с обеденного перерыва;

• 4)    у работников постоянно плохое настроение и безразличие;

• 5)    сотрудники не выполняют в срок порученные им проекты и др.

Если в организации выявлена одна из этих вышеперечисленных проблем, то виной всему низкая мотивированность сотрудников. При этом нужно понимать, что общество никак не является пассивным от природы и не мешает достижению целей организации. Оно стало таким в результате работы в организации.

Результаты могут стать досадными для организаций. Невысокая мотивация персонала приведет к невыполнению планов работы, что создаст следующие трудности: конкуренты займут места на рынке, упадет прибыль организации, уменьшится заработная оплата сотрудников, возникнет значительная текучесть сотрудников. В результате компания может оказаться на грани банкротства или ликвидации. Решением этих задач может стать создание и введение персональной концепции мотивирования персонала.

Но в основной массе российских компаний концепции мотивированности работников никак не уделяют надлежащего внимания.

Тем не менее, усилия многих управляющих организаций по мотивированию собственных работников являются непрофессиональными, что обуславливают неэффективность внедряемых ими систем мотивации.

В их управленческих решениях иногда сложно найти простую логику и системность. Подобные руководители то с завидной регулярностью начинают внедрять разнообразные мотивирующие факторы, то пускают все на самотек.

Работники таких компаний в большинстве случаев не понимают, за что им даются бонусы или премия, полагая, что они должны получать так постоянно.

Рано или поздно руководители данных организаций делают вывод, что мотивирование персонала практически не приносит результатов. В итоге, план работы не выполняется, потеря рыночных мест, падает прибыль организации, уменьшается заработная оплата сотрудников, повышается текучесть кадров, наступает угроза банкротства.… И все это без исключения снижает конкурентоспособность предприятия в целом, а менеджер по персоналу сталкивается с проблемой снижения конкурентоспособности организации в части кадрового потенциала.

После вышесказанного, можно процитировать цитату Роберта Саттона: «По большей части сотрудники уходят не из компании, а от начальника» [1].

Найти решение этой задачи можно, лишь разработав эффективную систему мотивации.

Абсолютно всем известно, что мотивация — побуждение к действию. Считается, что в основе любого поведения лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной в безусловных рефлексах.

В соответствии с этим, решение проблемы мотивации персонала стоит начинать с ответа на важный вопрос: «Во что в первую очередь нужно мотивировать сотрудников , к каким действиям побуждать?».

Малоэффективно мгновенно выделять большое количество проблем по мотивации работников. Прежде чем ставить задачу, необходимо проанализировать последствия.

Можно воспользоваться одним из 3-х вариантов:

• -    1-ый — постановка общих задач для работников,

• -    2-ой — постановка задач для определенных групп работников,

• -    3-ий — постановка задач для каждого работника отдельно.

Но любой руководитель обязан осознавать, что один и тот же способ мотивации способен являться результативным для одного сотрудника и проявить нейтральное либо демотивирующее влияния на другого сотрудника.

Для того чтобы исключить подобных отрицательных результатов руководители организации обязаны осуществлять специальные исследования с целью определения социально-психологического портрета сотрудника. Для этого существуют как универсальные тесты, опросники, методики, так и возможно разработать персональную методику с учетом особенности деятельности организации. По результатам выполнения таких исследований становится понятно, каким группам сотрудников, тот или иной тип мотивации может быть наиболее результативен.

Известно, что мотивация бывает 4-х основных типов: моральная, материальная, профессиональная и карьерная.

К сожалению, современные специалисты кадровых служб несправедливо недооценивают значимость и роль нематериальной мотивации в единой системе мотивации персонала.

Но нематериальная мотивация обладает огромным значением и не требует больших экономических расходов. Значимым методом нематериальной мотивации персонала считается формирование подобных обстоятельств в организации, при которых люди имели возможность добиваться личных целей только лишь при направлении собственных усилий на достижение целей организации. Для этого следует четко понимать, какие цели ставят перед собой сотрудники организации, какие имеют потребности.

Этот тип мотивации считается крайне результативным, т. к. невозможно мотивировать людей общими программами. Мотивирующие факторы обязаны являться исключительно личными. К примеру, один из работников нацелен на карьерный рост в организации. Можно предложить этому сотруднику повышение по службе на конкретных условиях — трудовой стаж в организации, заключение значимых договоров, и т. д.

Работник хочет увеличения заработной платы. В данном случае можно предоставить ему это с условием сдельной формы оплаты труда. Организация дойдет до основной цели — повышения объема продаж и доходы организации, а работник — увеличения заработной платы.

Последний пример мотивации персонала является основой материальной мотивации. Согласно идее материальной мотивации, люди работают для удовлетворения своих финансовых потребностей.

Материальная мотивация разделяется на два вида — вещественновалютная и вещественно-не денежная. К первой относится увеличение заработной платы, премии, 13-ая заработная плата и т. д. К другому виду относится, к примеру, оплата топлива либо проезда, путевки, презенты и т. д., т. е. все то, на что организация расходует средства, но работник получает не денежные средства, а материальные ценности в виде материальной выгоды. При этом следует осознавать, что не все методы финансового поощрения имеют все шансы оказать мотивационное влияние в работников. Один из наиболее известных и результативных методов финансового поощрения считается премия.

Есть ряд ключевых положений о премиях, которые никак не затрагивают специфику организации и считаются универсальными. Ими должен придерживаться менеджер при введении методов финансовой мотивации:

• 1)    премии никак не должны быть едиными и распространенными, так как их станут принимать как часть обыкновенной зарплаты, т. е. премия непременно обязана быть за что-то и никак не всем сразу;

• 2)    обязан быть четкий и точный критерий начисления премии. К примеру, премию получают только лишь те, кто смог повысить реализацию продукции, подписал контракты, привлек новых покупателей и т. д. То есть сотрудники должны понимать, что в зависимости от их достижений начисляется премия.

• 3)    сотрудник обязан приносить организации больше прибыли, чем он получит в премии. Для этого следует рассчитать финансовую выгоду с

введения того или иного мотивирующего условия в расчете на одного сотрудника.

При этом вернее вознаграждать подчиненных в минимальных размерах, однако чаще.

Цель руководителя, в случае использования персональной материальной мотивации, состоит в разработке премиальной схемы выплат за качество выполнения поставленных задач, скорость выполнения, производительность и т. д.

Ещё одним типом материальной мотивации считается мотивирование согласно итогам рейтинга сотрудников.

Рейтинг сотрудников — подобен рейтинговой системе обучения, т.е. высшую оценку получит тот студент, который проявит себя лучше.

Рейтинг сотрудников можно подсчитывать один раз в месяц, квартал, год и т. д. Для этого следует правильно разработать критерии для рейтинговой формы поощрения.

Таким образом, правильное сочетание представленных выше нематериальным и материальных факторов— основа решения постоянной проблемы невысокой мотивации персонала.

Наиболее популярными мотивирующими факторами считаются: увеличение заработной платы, бесплатный обед, одобрение, продвижение по карьерной лестнице, скидки на продукцию организации, 13-ая заработная плата, обучение работников за счет организации, осуществление тренингов, служебный автомобиль, оплата топлива либо проезда, отдых, совместный отдых, корпоративы и т. д.

Также имеет место концепция мотивации согласно А. Маслоу (пирамида потребностей), концепция мотивации доктора Шейка (8 основных ценностей в работе сотрудников), двухфакторная концепция мотивации Герцберга и многие другие. Данные концепции в чем-то похожи и перекликаются друг с другом.

Но следует осознавать, что каждая из перечисленных выше концепций не считается универсальной. А так как любая организация индивидуальна, то в таком случае есть значительная вероятность, что применение тот или иной концепции будет малоэффективным.

Любой руководитель обязан осознавать, что один и тот же способ мотивации может являться результативным для одного сотрудника и проявить демотивирующее воздействия на другого.

Но главное не то, какие мотивирующие условия применять, главное — воспользоваться абсолютно всеми видами мотивации и совершать это в общей концепции, т. е. правильно разработать данную концепцию, а затем ввести и поддерживать.

Однако, многие руководители организаций в случае внедрения каких либо факторов мотивации, делают это не системно. Мало кто четко понимает, какие мотивирующие условия и когда станет вводить, мало у кого есть точный план введения мотивирующих условий. Кроме того следует рассчитать расходы на введение концепции мотивации персонала и финансовую целесообразность от введения этой концепции.

Отсутствие конкретно выработанной концепции мотивации персонала приводит к демотивации работников.

Для того чтобы исключить отрицательные результаты, руководители организаций должны проводить специальные исследования с целью определения социально-психологического портрета сотрудника.

Сведения исследований предпочтительно осуществлять довольно регулярно (раз в три месяца), так как в каждой организации неминуемо совершается ротация сотрудников, изменяются предпочтения сотрудников и др. [3]

Согласно итогам выполнения подобных исследований становится понятно, каким группам сотрудников тот или иной тип мотивации может быть наиболее результативен.

При отборе мотивирующих условий следует также принимать во внимание виды организационной структуры.

В целях определения ответа на проблему, выстроена ли у их концепция мотивации персонала, они могут ответить на следующие вопросы:

• 1.    Поставлены ли задачи мотивации сотрудников?

• 2.    Проведены ли исследования с целью определения наиболее результативных мотивирующих условий для разных групп сотрудников или конкретных специалистов?

• 3.    Спланировано ли в организации, какие мотивирующие условия будут вводиться завтра, послезавтра, через неделю, месяц, год?

• 4.   Какая сумма заложена в бюджете организации на мотивацию

• 5.   Рассчитано ли, какая финансовая выгода будет получена от

персонала, и имеется ли вообще подобная строка расходов в организации?

введения любого из мотивирующего условия в расчете на одного сотрудника?

В случае если на большую часть перечисленных выше проблем руководители организаций дадут положительный ответ, то в таком случае можно рассуждать о этом, что их организация приближена к построению персональной концепции мотивации персонала. В случае если большая часть ответов отрицательны, в таком случае, действия согласно мотивации персонала носят бессистемный характер.

Для того чтобы привести действия согласно мотивации персонала в общую концепцию, следует осуществить ряд следующих условий:

• 1.    Определить проблемы, которые могут возникнуть в организации из-за невысокой мотивации персонала.

• 2.    Принимая во внимание итоги предыдущего пункта, определить задачи мотивации, т. е. зачем и на что мотивировать работников.

• 3.    Осуществить социально-психологические исследования с целью установления более результативных и применимых мотивирующих условий

• 4.    Принимая во внимание итоги предыдущего пункта, создать концепцию мотивации персонала: подобрать инструментарий (мотивирующие условия), установить цикличность и очередность введения каждого мотивирующего условия.

• 5.    Рассчитать расходы на введение концепции мотивации персонала и финансовую рациональность от введения этой концепции (в расчете на одного сотрудника).

• 6.    Ввести концепцию мотивации персонала — поэтапное и последовательное введение предварительно разработанных мотивирующих условий.

• 7.    Изучить финансовую выгоду от введения концепции мотивации персонала.

для любой категории сотрудников.

С учетом перечисленного выше рекомендаций концепций мотивации персонала будет разработана в соответствии с отличительными чертами деятельности организации, объемами организации, экономическими возможностями организации и т. д. Иными словами, разработанная концепция станет исключительно персональной, а, следовательно, наиболее успешной.

Но имеется один фактор, который способен негативно повлиять все без исключения усилия руководителя по мотивации персонала. Данным фактором считается заработная оплата. Для того чтобы заработная оплата никак не считалась демотивирующим фактором, следует устранить перекосы в объемах оплаты труда и создать премиальную схему мотивации работников. Кроме того следует не забывать, что мотивация эффективна, в случае если между работниками и руководителем имеется доверие и если деятельность организована таким образом, чтобы работник был занят её исполнением, а никак не устранением преград, препятствующих к ней приступить.

Таким образом, принимая во внимание вышеизложенные рекомендации, можно начинать введение разработанной персональной концепции мотивации персонала. При этом следует довольно постоянно (раз в два месяца) систематически формулировать результативность от её введения, проводя опросы работников с применением анонимных анкет. [3]

Полученные результаты предпочтительно рассматривать в динамике, для того, чтобы дать оценку, как те или другие управленческие решения принимаются персоналом.

Итак, обозначим главные шаги руководителя по формированию концепции мотивации персонала:

• 1.    Определить управленческие проблемы, которые появляются в организации из-за невысокой мотивации персонала.

• 2.    Установить узкие места в системе мотивации, т. е. определить, на что или же зачем вы мотивируете собственных работников.

• 3.    Осуществить специальные социально-психологические исследования с целью установления более результативных и применимых

• 4.    Создать концепцию мотивации персонала:   подобрать

• 5.    Рассчитать расходы на введение концепции личной мотивации персонала и финансовую рациональность от введения этой концепции.

• 6.    Ввести концепцию личной мотивации персонала.

• 7.    Рассчитать финансовую выгоду от введения концепции личной мотивации персонала.

2.Евплова Е.В. Разработка системы мотивации персонала. Вестник экономики, управления и права. Изд-во ППИ ЧГПУ, 2015г. 3. Исаева О. А. Некоронованные короли мирового бизнеса / О. А. Исаева. — М.: АСТ: Астрель: Хранитель, 2011. — 351 с.

мотивирующих условий для любой категории сотрудников.

инструментарий (мотивирующие условия), установить цикличность и очередность введения мотивирующих условий.

Отметим, что процесс создания системы мотивации, учитывающую все потребности и ценности сотрудников, будет обречен на провал из-за своей трудоемкости и громоздкости. Поэтому следует принимать во внимание только те мотиваторы, которые имеют наибольшее значение для персонала данной коммерческой организации.

Таким образом, все вышеперечисленное, на первый взгляд, кажется очень простым, но в каждом из этих пунктов есть свои особенности, знание которых позволит правильно разработать систему мотивации персонала и, наоборот, незнание этих особенностей может привести к бесполезной и бессмысленной работе.