Особенности разработки стратегий развития предприятия

Показатели экономического развития и долгосрочной эффективной деятельности организации в большой степени зависят от выбора стратегических ориентиров, дающих возможность для наиболее успешной реализации потенциала задействованных в процессе производства ресурсов.

Стратегии являются основополагающими укрупненными направлениями работы, служащими для определения:

• -    целевых перспективных потребительских сегментов, на освоение которых направлена деятельность предприятия;

• -    особенности коммуникаций и каналов распределения, требующихся предприятию для того, чтобы выйти к новым перспективным рынкам;

• -    преимуществ, которые отличают запланированные меры от мер, которые предпринимают конкуренты;

• -    возможностей инвестиционного и инновационного роста;

• -    изменений в структуре и системах управления, возможностей реорганизации (в виде разделения, выделения, присоединения, поглощения, смены организационно-правовых форм) [5. с.87].

Необходимо провести границу между стратегическими решениями и тактическими и   оперативными действиями.   Необходимо, чтбы стратегические решения были инновационные, многопрофильные, с учетом долгосрочного периода и вероятностного характера осуществления, они должны касаться разных сторон деятельности и обеспечивать таким образом реальные конкурентные преимущества организации в целом.

Разработать стратегию - значит предусмотреть систему мер по осуществлению долгосрочных целей. Это даст организации возможность:

• -    для выявления направлений усовершенствования технического развития, развития и управления процессами производства и сбыта;

• -    для оценки риска принимаемых решений, нейтрализации и прогнозирования вероятных потерь;

• -    для определения направлений увеличения конкурентоспособности предприятия, противодействия конкурирующим фирмам и генерированию ресурсов и средств;

• -    для выявления самых выгодных клиентов и партнеров с целью завязать долговременное сотрудничество;

• -    для тщательного анализа вероятных изменений результатов разных направлений работы и состава клиентов, колебаний в ассортименте, ценовой политики, расходов по производству и сбыту товара;

• -    для определения главных направлений хозяйствования и конкретных мер развития организации [2. c.65].

Процесс стратегического планирования направлен на будущее, на возможные изменения конъюнктуры рынка и внутренний потенциал организации. При этом существует большая вероятность событий, осуществление которых зависит от не контролируемых организацией факторов. В связи с этим особая роль отводится гибкости принимаемых решений, а также их адаптивности к предполагаемым условиям производства и сбыта.

По мере развития рыночных отношений возникает необходимость изменить устоявшиеся стереотипы хозяйствования, характер управления. Прежде всего это касается деятельности, которая определяет перспективы развития организации.

Могут быть выделены 3 уровня проблем, которые встают перед руководством предприятий.

На первом уровне руководство должно объяснить наличие проблем, исходя из неблагоприятных условий окружающей среды (в виде политической и экономической нестабильности, темпов инфляции, больших налогов и т.д.), или на минусы внутренней среды организации (если, к примеру, не хватает денежных ресурсов, имеют место слабая организация управления и производства, технологическая отсталость и т.д.) [7. c.41].

На втором уровне руководство должно объяснить наличие проблем главным образом в связи с отсутствием перспективных концепций развития, обусловленных слабым знанием рынка и факторов, которыми определяются конкурентные преимущества организации, слабым уровнем профессионализма и т.д.

Третий уровень осознания сущности проблем представлен руководителями, которые считают, что их причины - это недостаточное знание и умение стимулировать сотрудников, формировать стратегии развития организации, подбирать оптимальные инструменты, позволяющие повысить инновационный потенциал, воспользоваться результатами маркетингового анализа, подыскать успешные инструменты борьбы против бюрократизации предприятия.

В разном уровне осознания сущности проблем отражается представление руководства о сложности управления предприятия и его возможностях. Есть руководители, которым не хватает знаний для того, чтобы управлять большим предприятием в нынешних условиях. Эти руководители неспособны выстраивать стратегии ценообразования и поведения организации на рынке ценных бумаг. Действительно, если потенциальные возможности государства по природным ресурсам, идеям, производственным мощностям и образованию граждан эксперты оценивают как выше средние в мире, то конечный результат деятельности, определяемый существующей системой управления, едва ли устроит кого-либо.

Для эффективного стратегического управления важно реализовать главные его принципы:

• 1.    Научно-аналитическое предвидение и выработка стратегии. Для того чтобы разработать стратегическое решение, мало одних только желаний и субъективных предвидений. Следует проанализировать предыдущую деятельность предприятия, общую ситуацию в сфере его работы и динамику ее изменений. Кроме того, нужно спрогнозировать, а возможно, и проработать сценарии развития предприятия на ближайшую и более отдаленную перспективу.

• 2.    Учет и согласование внутренних и внешних факторов развития предприятия. Развитие предприятия определяют как внешние, так и внутренние факторы. Стратегические решения, которые принимаются на базе учета воздействия исключительно внешних или исключительно внутренних факторов, будут недостаточно системными, результатом чего станут ошибочные решения. При этом важно, чтобы стратегические решения были выверены и эффективны в силу их особенной значимости, а также того, что ими определяются направления развития и итоги работы не только отдельно взятых людей, но и предприятия в общем. От этих решений зависят судьбы многих сотрудников.

• 3.    Соответствие тактики и стратегии управления предприятием. Анализ соотношения между стратегией и тактикой предприятия, их значения в его эффективной деятельности позволяет заключить, что требуются как правильная стратегия, так и грамотная тактика. Причем эффективности можно добиться только в том случае, если тактика предприятия соответствует его стратегии, а стратегия разрабатывается с учетом реальных возможностей решения задач тактического порядка.

• 4.    Приоритетность человеческого фактора. При разработке стратегии развития важно осознавать, что ни стратегию, ни тактику предприятия невозможно реализовать, если не персонал не воспримет их как руководство к действию. Прежде всего это относится к менеджерам, у которых имеется право принимать управленческие решения на вверенных им участках.

• 5.    Определенность стратегии и реализация стратегического учета и контроля. Для того чтобы сотрудники четко понимали задачи, поставленные перед ними и представляющие собой стратегию руководства, важно, чтобы эта стратегия была сформулирована конкретно и могла восприниматься однозначно.

• 6.    Соответствие стратегии предприятия существующим ресурсам. В случае необеспеченности предприятия ресурсами (ресурсы представлены не только энергией, комплектующими, материалами, сырьем, но и имиджем, деловыми партнерами, данными, штатом и т.п.), то воплотить стратегию, какой бы эффективной она ни была, становится отчасти или полностью невозможно.

• 7.    Соответствие стратегии предприятия существующим технологиям. Достичь любых целей, осуществить любые задумки можно, только если предприятие располагает технологиями, при помощи которых можно последовательно разрешить определенные задачи, связанные со стратегическими целями [4. c.74].

В основе формирования выверенных, хорошо обоснованных стратегий должен лежать детальный анализ; также необходимо выявить главные факторы, определяющие развитие предприятия, и наиболее возможные направления их изменений; для этого следует установить основные силы и механизмы, способные значительным образом повлиять на них.

На этапе разработки стратегии не всегда возможна точная оценка ресурсов, которые могут появиться у предприятия в будущем. Но в прогнозных оценках существует серьезная потребность. Лишь уверившись в том, что нужные для достижения намеченных стратегических целей ресурсы появятся в распоряжении предприятия, можно начинать их реализовывать.

Реализуя стратегическое управление, руководство сталкивается с большим количеством проблем и сложностей, которые следует иметь в виду, чтобы подготовиться к их возникновению и избежать ошибок.

• 1.    Важная проблема стратегического управления состоит в методологии и организации формирования стратегии. Не все показатели развития компании могут быть выражены количественно и рассчитаны соответствующим образом, зачастую имеет место недостаток данных. Кроме того, проблема может заключаться в недостаточной квалификации работников, так как формирование стратегии представляет собой огромную исследовательскую работу [7]. Методологические сложности связаны также с высокой динамикой экономических процессов, цикличностью развития. Острой является потребность в инновационных методах оценки, анализа и моделирования процесса социально-экономического развития.

• 2.    Формирование стратегии для большинства предприятий -мероприятие дорогостоящее. Эту работу невозможно провести, основываясь на дополнительных функциях, для нее необходимы дополнительные ресурсы. Каким образом это влияет на эффективность управления? Существует потребность в расчетах и оценках.

• 3.    Цена ошибки в сфере стратегического менеджмента неуклонно растет. Выбор нереального или малоэффективного направления развития не сразу даст о себе знать. Появляется риск кризиса.

• 4.    Известные сложности представляет также и согласование стратегии и тактики, сложно следовать избранной траектории поведения.

• 5.    Организация стратегического менеджмента имеет свои особенности. От нее зависит реализация стратегии и согласование ее с тактикой. Здесь также встречается много проблем [4. c.81].

Разработка стратегии организации не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией - собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными -организация должна располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях [3. c.42].

Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал организации. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.

Обладание стратегическими по сути ресурсами позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия. Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей [2. c.41].

Таким образом, для выбора стратегии необходимым является изучение деятельности предприятия с целью объективной оценки результатов и выявления возможностей дальнейшего его повышения эффективности.