Особенности реализации глобальной и репликационной стратегий выхода на зарубежные рынки: сходства и различия

Среди множества предприятий, существующих в мире, всё чаще можно встретить ТНК (транснациональные корпорации) – фирмы, владеющие активами, расположенными в двух и более странах [1]. Если в начале века (2001 г.) подобных фирм насчитывалось около 60000, то к 2015 г. их стало более 82000 [2]. Каждая из международных компаний имеет определённый набор аспектов, определяющих её дальнейшие мероприятия по увеличению числа клиентов и, как следствие, денежного притока: создаваемый вид продукта или сервиса, корпоративная культура, страна основания и т.д.

Как только менеджмент компании задаётся целью ведения внешнеэкономической деятельности на определённом рынке, перед ним встаёт вопрос выбора стратегии. Для того, чтобы избежать негативных последствий ошибочного стратегического выбора, необходимо проанализировать, какая их них будет наиболее подходящей с учётом вышеперечисленных аспектов деятельности. И основной из них – это отрасль. Согласно типологии, представленной в научном труде А.Г. Медведева, существует 3 типа отраслей, в которых оперируют ТНК: мультилокальная, глобальная и смешанная. Данное разделение основано на выборе компании в пользу извлечения преимущества от дифференциации ассортимента (мультилокальная отрасль) либо от лидерства по издержкам (глобаль- ная). Смешанная отрасль предполагает сочетание обоих принципов [3].

Основные вопросы, на которые следует ответить, прежде чем выбрать стратегию ведения бизнеса за рубежом, заключаются в следующем:

- Требует ли продукция адаптации на рынках различных стран под вкусовые предпочтения местного населения? Если адаптация нужна, то насколько сильной она должна быть?

- Требует ли создание продукта жёсткой интеграции и централизации при принятии решений?

- Насколько высокую степень автономии должна предоставлять материнская компания дочерним (к примеру, относительно политики ведения персонала или маркетинговых мероприятий на рынках стран расположения дочерних фирм)?

Далее, исходя из ответов на данные вопросы и вида отрасли ведения бизнеса, менеджмент компании делает выбор из четырёх стратегических альтернатив, сформулированных на основе модели «учёт местных вкусов потребителя-степень интеграции» [3] и принадлежности компании к одной из трёх отраслевых групп (мультилокальная, глобальная, смешанная):

- Мультилокальная стратегия (учитываются локальные вкусы потребителей на зарубежном рынке, слабая координация и интеграция отделов при принятии решений)

• -    Глобальная стратегия (почти не предусматривается учёт местных вкусов при централизованном подходе к принятию решений)

• -    Репликационная стратегия (учёт местных вкусов потребителей существенно ограничен)

• -    Транснациональная стратегия (локальные предпочтения клиентов учитываются, степень координации между корпоративными отделами высокая).

Две из данных четырёх стратегических альтернатив применяются компаниями, относящимися к глобальной отрасли – глобальная и репликационная. Именно о них далее в данной статье и говорится более подробно.

Предприятия, действующие в глобальной отрасли, воспринимают мир как единый рынок. Основная особенность ведения бизнеса в данной отрасли заключается в том, что продукт стандартизован, относительно прост в плане состава. К примеру, модульный принцип сборки более характерен для продукции смешанных отраслей, где комплектующие производятся по стандартам, а окончательная сборка осуществляется с учётом требований заказчика. Компания-производитель глобальной отрасли выпускает большие партии однородной продукции, стремясь занять позицию лидера по издержкам. В качестве примера подобной корпорации служит производитель шин Viatti – продукция производится компанией со строгим соблюдением стандартов и технологии, разработанных в головном филиале, расположенном в Германии [4]. Усиленная конструкция протектора, а также стойкость от влаги – те детерминанты, которые фирма стремится транслировать в каждом произведённом экземпляре. Для того, чтобы ещё больше снизить вероятность возможных технологических отклонений при производстве и влияние человеческого фактора, менеджмент компании принял решение о почти полной автоматизации процесса. В результате Viatti получает при выпуске качественный стандартизированный продукт среднего ценового сегмента, что сви- детельствует о принадлежности компании к глобальной отрасли.

Ещё один пример корпорации, действующей в глобальной отрасли – это Coca-Cola. Главный продукт – напиток, производимый по единой строгой технологии (кола). Линейка вкусов построена таким образом, что адаптация к локальным вкусовым предпочтениям присутствует, но в очень ограниченном масштабе – на полках магазинов потребитель может увидеть классическую версию, а также определённые виды ароматов: к единой основе (коле) добавлены вкусовые вариации – ваниль (Coca-Cola Vanilla), вишня (Coca-Cola Cherry) [5]. На всех географических рынках присутствия можно встретить классическую версию напитка Coca-Cola без добавления дополнительных вкусов. Менеджмент компании при работе с поставщиками настроен на сохранение долгосрочного сотрудничества с целью сохранения демонстрируемого качества и недопущения изменений вкуса конечного продукта. Один из постоянных поставщиков – компания Cargill, у которой производитель напитков закупает сироп. Кроме того, не допускаются изменения в дизайне дочерних филиалов – их внешний вид должен повторять материнскую.

Обе приведённые компании функционируют в глобальной отрасли, но при этом продукты, которая производит каждая из них, очень отличаются друг от друга. Производство и поставка шин и напитков конечному потребителю не может производиться согласно единой стратегии – и Viat-ti и Coca-Cola оперируют в глобальной отрасли, но немецкий производитель шин применяет глобальную стратегию, а CocaCola – репликационную. Сходства и принципиальные различия данных стратегических альтернатив приведены ниже.

Какие же общие качества характерны для обеих стратегий?

В первую очередь, это стандартизация продукции, обеспечить которую помогает единая строгая технология производства.

Во-вторых, идёт тщательный мониторинг подбора высококвалифицированного персонала в отдел контроля качества.

В-третьих, наиболее подходящей организационной структурой для предприятий, действующих по обеим стратегиям, является глобальная продуктовая. Для данного типа характерна координация подразделениями штаб-квартиры, отвечающими за конкретный вид продукции, всех видов деятельности (производство, НИОКР, маркетинг) всех предприятий МНК, занятых в производстве и сбыте данного вида про- дукции на каждом из географических рынков присутствия. Международные операции в рамках продуктового направления интегрированы. Ответственность вицепрезидентов заключается в организации всех аспектов создания ценности в глобальном масштабе (НИОКР, производство и маркетинг). Визуализацию глобальной продуктовой структуры можно увидеть на рисунке ниже.

Рис. Глобальная продуктовая структура

Третья общая характеристика - это вид преимущества. В отличие от предприятий, действующих по мультилокальной стратегии, которые стремятся получить преимущество от дифференциации продуктового ассортимента, компании глобальных и ре- пликационных стратегий преследуют цель достижения лидерства по издержкам.

Глобальная и репликационная стратегии помимо сходств имеют и принципиальные различия, представленные в таблице ниже.

Соответственно, даже если стратегические альтернативы принадлежат одной от- расли (как глобальная и репликационная), то важно помнить и про сходства, и про различия. При выборе стратегии менеджменту компаний следует учитывать множество факторов, такие как тип продукта (насколько возможна его дифференциация при реализации на зарубежных рынках), политику в отношении персонала, а также потребность в интеграции и централиза- ции процессов. Учёт всех перечисленных факторов поможет построить стратегию международной экспансии, которая могла бы быть наиболее подходящей при создании ценностного предложения, привлекательного для целевого потребителя.