Особенности рынка M&A в регионах

***

Москва насыщена аптечными точками, поэтому мы будем говорить в основном о регионах, где сегодня начинает реализовываться новый цивилизованный формат супермаркетов с открытой формой торговли.

Практически все знакомы с аптечной сетью «36.6» и не раз посещали ее торговые точки. Опыт продвижения на региональный рынок компании «36.6», на мой взгляд, весьма интересен, и некоторые моменты в ее экспансии, как кажется, имеют общий характер. По моему мнению, стратегия компании «36.6» представляет оптимальный микс органического развития и развития через слияния и поглощения. Эта компания очень интенсивно использует рычаг бренда. Исследования, проведенные в

2003 году, показали, что узнаваемость бренда «36.6» опережает бренд ГУМа (конечно же все жители Страны Советов помнят, что ГУМ являлся единственным центральным, всегда узнаваемым магазином. Гости столицы в первую очередь всегда посещали ГУМ).

Следует также выделить необходимость разработки процедур интеграции или эф- фективных процедур передачи новой компании в руки операционных менеджеров после ее приобретения. С точки зрения укрупнения или увеличения капитализации своего бизнеса компания «36.6» прежде всего ставила перед собой цель приобретения билета на рынок. Чтобы в миллионном городе компанию просто заметили, нужно не менее 20 аптек. Открытие одной аптеки занимает от 3 до 6 месяцев, не говоря о том, что процедура перехода от жилого в нежилое помещение занимает до года.

Интересен вопрос, почему собственники, продают свой бизнес? По моему мнению, существует несколько причин-мотиваций. Изучая этот вопрос, я пришел к выводу, что в большинстве случаев причиной продажи собственником бизнеса является усталость от конкурентной борьбы. Многие собственники понимают, что бизнес укрепляется, появляются альянсы внутри регионов, приходят сети из Москвы, из-за рубежа. Они понимают, что ресурсов не хватает. Некоторые собственники утрачивают интерес, а без этого адекватно развиваться невозможно. Те предприниматели, которые это признают, готовы к сотрудничеству в области продажи своего бизнеса. Причиной мо- гут быть и барьеры роста. Зачастую предприниматели, имеющие серьезные амбиции по поводу роста собственного бизнеса, не обладают достаточными ресурсами. Для этого нужны серьезные инвестиции не только в недвижимость, но и для повышения квалификации сотрудников. Осознавшие это собственники начинают вести переговоры о продаже бизнеса. Некоторые развивают бизнес для того, чтобы потом продать.

Думается, стоит сказать об особенностях региональных сделок слияния и поглощения, которые проходили в рамках моей деятельности в компании «36.6». Я бы выделил следующие.

Во-первых – техническая неподготовленность компаний-продавцов. К сожалению, компании не всегда четко и согласно закону ведут свою отчетность, поэтому не всегда понятно, какими активами они обладают и какую структуру эти активы имеют. В связи с этим необходимо уделить особое внимание технической готовности компании к продаже.

Мы всегда стремимся пройти подготовительный этап максимально быстро, а потом анонсировать сделку на рынке. Дело в том, что если внешняя компания приходит в регион и начинает вести переговоры о сделках слияния и поглощения, то об этих переговорах будут знать все. Например, когда мы начали вести переговоры с башкирами (я тоже принимал в них участие), ко мне подошел один из сотрудников региональной сети и сказал буквально следующее: «Представляешь, моя дочь (тогда ей было лет 10) сидит на уроке. К ней подходит подруга и говорит: «твою маму и папу покупает «36.6» Он был поражен, насколько в регионах осведомлены даже дети.

Надо признать, что региональные компании не всегда цивилизованно ведут свой бизнес, нужно быть готовым к тому, что вы обнаружите «скелеты в шкафах». Часто региональные компании используют схемы забалансовых платежей, поэтому следует учитывать тот факт, что зачастую собственники просто ментально не готовы к ведению деятельности «по-белому». Очень важно на раннем этапе, при определении стои- мости, понять, каковы риски того, что себестоимость продаж после слияния может существенно возрасти из-за «обеления», или узаконивания, некоторых моментов деятельности региональной компании.

Сделки слияния и поглощения совершаются не только с целью увеличения роста продаж, но и для получения синергетического эффекта: в процессе приобретения новых сетей есть возможность обслуживать их имеющимися сервисными ресурсами – финансы, бухгалтерия, кадры, информационные базы и прочее. Мы можем консолидировать эти функции и сделать, например, централизованный блок расчета заработной платы. В процессе переговоров мы часто привлекаем собственников в качестве сотрудников, топ-менеджеров компании. Помимо этого, мы стараемся максимально вовлечь персонал региональных сетей в процессы интеграции. Таким образом, мы демонстрируем доверие и тем самым приобретаем лояльных сотрудников. С этой точки зрения их мотивация – на высоком уровне. После совершения сделки мы используем психологический эффект, чтобы создать у местного персонала благоприятное впечатление от сделки, а именно поднимаем заработную плату.

С точки зрения экспансии розничных сетей можно сделать вывод, что стратегия развития бизнеса эффективна при использовании сделок слияния и поглощения, которые направлены не только на увеличение продаж, но и на улучшение качества всего бизнеса в процессе обмена накопленным опытом.