Особенности сформированности компетенции «готовность к изменениям» у руководителей

DOI:

Постановка проблемы. В современном мире, характеристиками которого являются сложность, непредсказуемость, политическая и экономическая турбулентность, изучение проблемы становления компетенции «готовность к изменениям» является жизнен но необходимой. Сегодня важно не только видеть, принимать и адаптироваться к изменениям, но и быть готовым меняться самому. Психологическая проблема готовности к изменениям становится более значимой по мере того, как все больше людей начинают испытывать состояние,

которое В. Франкл определил словами «потеря уклада всего существования»1.

Важность формирования представлений о сущности данной компетенции обусловлена недостаточной систематизацией исследований феномена «готовности», а также выявлением комплекса критериев в структуре данного новообразования. Авторы предлагают рассматривать «готовность к изменениям» как метакомпетенцию, т.е. как владение личностью такими способами познания и оценки действительности, способами самоорганизации, самообразования и реализации их в жизнедеятельности, в том числе в профессиональной деятельности, которые обеспечивали бы эффективное решение жизненных задач в новых условиях [Осипов, 2019].

Цель статьи - обсудить особенности поведенческого и рефлексивного компонентов компетенции «готовность к изменениям» у руководителей.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют общая теория установки (Д.Н Узнадзе), субъектно-деятельностный подход (С.Л. Рубинштейн, Б.Г. Ананьев, В.А. Кру-тецкий, К.К. Платонови др.), компетентностный подход (Ю.Г. Татур, И.А. Зимняя, А.В. Хуторской и др.), интегративный подход (М.И. Фаерман), компетентностный подход в управлении инновационными изменениями (Т.А. Терехова), инновационный подход (Л.А. Журавлев), психологическая готовность к инновациям (С.Р. Яголков-ский, О.В. Советова, М.И. Килошенко, Э.В. Иванова, В.Е. Клочко, О.М. Краснорярдцева), работы, посвященные психологическим проблемам и механизмам формирования готовности к деятельности (М.И. Дьяченко, Л.А. Кандыбович, Р.Д. Санжаева, О.В. Махова).

В исследовании приняли участие 150 сотрудников группы компаний сферы ИТ/Теле-ком, Красноярск. Для диагностики применялись Калифорнийский личностный опросник (CPI), опросник толерантности к неопределенности Л.Г. Корниловой, опросник рефлексивно- сти А.В. Карпова. Статистическая обработка данных включала в себя сравнение выборок и анализ взаимозависимости признаков.

Обзор научной литературы . Компетенцию «готовность к изменениям» нельзя рассматривать без понимания базовых категорий компе-тентностного подхода. Таковыми являются понятия «компетенция» и «компетентность». На сегодняшний день у авторов нет единого определения данных понятий. Основные подходы в трактовке этих понятий представлены разными зарубежными и отечественными источниками.

Впервые термин «компетенция» (competence) был предложен американским психологом Робертом Уайтом [White, 1959] как способность организма эффективно взаимодействовать с окружающей средой. Американский психолог Дэвид Макклелланд [McClelland, 1973] рассматривал термин «компетенция» с точки зрения социальной психологии.

Р. Бойяцис [Boyatzis, 2011] связал понятие «компетенция» с эффективностью работы. Он показал, что успешность менеджера зависит от личных качеств, мотивов, опыта и поведенческих характеристик. Бойяцис определял компетентность как способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов. Компетентность, по мнению Дж. Равена, состоит из «большого числа компонентов... некоторые компоненты относятся скорее к когнитивной сфере, а другие… к эмоциональной… эти компоненты могут заменять друг друга в качестве составляющих эффективного поведения» [Равен, 2002].

И.А. Зимняя, анализируя в своих работах понятия «компетенция» и «компетентность», отмечает, что «компетентность всегда есть актуальное проявление компетенции». Компетентность как научная категория исследуется в работах А.К. Марковой [Зимняя, 2004].

Для того чтобы сформировать комплексное представление о компетенции «готовность к изменениям», остановимся на ключевых конструктах: «компетенция» и «готовность».

Под компетенцией в настоящее время понимают (И.А. Зимняя, А.В. Хуторской и др.) потенциальные, внутренние психологические новообразования, синтезирующие комплекс знаний, умений и навыков, алгоритмов действий и решений, которые актуализируются в дальнейшей профессиональной деятельности [Хуторской, 2017]. О.В. Махова рассматривает готовность и компетенцию в виде конструкта «готовность-способность-компетенция» [Махова, 2014].

В современном научном мире сформированы несколько ключевых подходов к описанию ключевых характеристик готовности: функциональный, личностный и личностно-деятельностный.

В исследовании Е.П. Федоровой на основе анализа ряда исследований (Э.В. Галажинский, В.Е. Клочко, Т.Г. Ходжабагиянц и др.) систематизированы показатели «готовности к изменениям» образа жизни у взрослых людей. В таблице приведена их обобщенная характеристика.

Характеристика компонентов «готовности к изменениям» как психологического новообразования

Characteristics of the components of “readiness for change” as a psychological neoplasm

Показатель «готовности к изменениям»	Содержание показателя
Мотивационная готовность	Наличие соответствующей смысловой установки на готовность к переменам образа жизни
Ценностно-смысловой показатель	Ценности развития, изменения, активной жизненной позиции «творца», решительности и жизнестойкости
Открытость новому опыту	Открытость переменам, оптимистичное планирование действий и поведенческая гибкость в решении проблем
Внутренняя устойчивость	Наличие комплекса духовно-психологических ресурсов сохранения внутренней целостности, самообладания
Стремление к саморазвитию	Максимальное использование возможностей, саморазвитие и готовность к личностному и профессиональному совершенствованию
Рефлексивность личности	Активное самосознание и самоанализ возможностей и ограничений жизненных перспектив
Готовность к действию	Степень продуктивности самореализации, умение реализовать конструктивные жизненные стратегии на основе гибкости, самообладания, самостоятельности и жизнестойкости

Таким образом, согласно концепции Е.П. Федоровой, «готовность к изменениям» представлена как комплексная характеристика, обеспечивающая личности возможность полного самоосу-ществления исходя из позиций субъектности и самостоятельности, а также помогающая «адаптировать мир под себя» [Федорова, 2020].

В своих работах Э.В. Галажинский и В.Е. Клочко рассматривают проблему самореализации человека с точки зрения психологических систем [Костакова, Белоусова, 2014].

Согласно подходу, описанному в методике «Личностная готовность к переменам», американскими учеными (Родник, Хазер и др.) выделяются следующие показатели данной компетенции:

страстность, адаптивность, уверенность, толерантность к двусмысленности и т.д. Следовательно, в основе высокой готовности к изменениям лежат такие качества, как: энергичность, находчивость, смелость, мотивация достижения успеха, предприимчивость, уверенность и самообладание в ситуации неопределенности. В трудах американских авторов (A.A. Armenakis, W.B. Fredenberger) разрабатываются методики исследования «готовности к изменениям» как мультимодального конструкта, определяющего установки субъекта труда по таким критериям, как: способность реализовать перемены; валентность для организации и персональная польза; поддержка изменений лидерами [Armenakis, Fredenberger, 1997].

В исследованиях [Дорошук, Грациотова, 2016] показаны критерии готовности к изменениям с точки зрения организационных трансформаций. В частности, проявление данной компетенции будет зависеть от внешних и внутренних факторов:

– внешние: размер и стадия жизненного цикла предприятия, состояние корпоративной культуры и постулируемые ценности и т.д.;

– внутренние: опыт успешного осуществления изменений; понимание целей преобразований и личностная мотивация их реализации.

При этом «готовность к изменениям» может иметь разную модификацию и классифицироваться по таким критериям, как: уровень готовности: от низкого до высокого (не исключая неопределенного); контекст изменений (необходимость срочных действий, реформирования или быстрой победы); уровень изменений (индивидуальный или организационный).

Мы проанализировали основные теоретические концепции, описывающие «готовность к изменениям» как интегральную психологическую характеристику, а также исходя из фокуса на процессуальность данного феномена (рис. 1).

Рис. 1. Подходы к описанию понятия «готовность к изменениям»

Fig. 1. Approaches to the description of the concept of readiness for change

Кратко охарактеризуем данные подходы. Так, в рамках первого готовность к изменениям понимается как вид социальной установки, компонентами которой являются когнитивный, аффективный и поведенческий [Burisic-Bojanovic, 2016]. Данный аттитюд позволяет положительно воспринимать перемены, проявляя инициативность и активность. В модели Дж. Прохазки процесс изменений рассматривается как последовательная реализация стадий, одной из которых является «готовность к изменениям». Эта стадия связана с формированием твердого намерения субъекта деятельности [Наумцева, 2016].

В теории А. Айзена интегрируются два предыдущих подхода, он резюмирует их положения, говоря, что «психологическая готовность к изменениям – это намерение совершить определенное действие в поддержку изменений» [Наумце-ва, 2016]. Диспозиционный подход определяет факторы предрасположенности человека к изменениям на основе сформированных личностных диспозиций. По мнению О.Г. Советовой2, наличие «инновативной» диспозиции является ключевым условием склонности личности к изменениям.

В рамках системно-антропологической концепции изучаемый феномен характеризует «способность человека принять неизбежность жизненных потерь, перестраивать образ жизни в условиях самостоятельного выбора или внешней регламентации» [Клочко, Галажинский, 2009].

Таким образом, рассмотрев основные теоретические концепции, описывающие суть понятия «готовность к изменениям», можно заключить, что в настоящее время не сформировано единого представления о содержательных характеристиках данной компетенции. В большей степени раскрывается проблема готовности к организационным изменениям. На наш взгляд, недостаточное внимание уделено экзистенциальным факторам совершения жизненных выборов: специфике взаимоотношений с данностями бытия (индивидуальными возможностями и ограничениями) и со временем своей жизни; внутренней осмысленности активности, жизненных изменений с позиций фундаментальных ценностей и т.д. Поэтому важны интеграция рассмотренных концепций, их обогащение с фокусом на универсальность категории «готовность к изменениям» как жизненно важной компетенции взрослого человека.

В данной статье мы рассматриваем особенности сформированности компетенции «готовность к изменениям» у руководителей. В качестве гипотезы мы предлагаем структуру компетенции «готовность к изменениям», состоящую из следующих компонентов.

Ценностно-мотивационный – ориентация на достижение самостоятельно определяемых целей с использованием нестандартных способов решения, независимость и самодостаточность.

Когнитивный - общая (когнитивная) гибкость или ригидность в мышлении и поведении, стремление и интерес к новому, адаптивность, гибкость ума, адаптивность к любым переменам, предпочтение интеллектуальной деятельности и стремление к ней, самодостаточность, независимость от окружения, способность действовать автономно, ориентация на достижение самостоятельно определяемых целей с использованием нестандартных способов решения.

Эмоционально-волевой - общая удовлетворенность собой и своей жизненной ситуацией, самоконтроль (нужен умеренный балл), степень, в которой социальные нормы определяют поведение, дисциплинированность, устойчивость к новому, социальная терпимость, способность принимать людей такими, какие они есть, толерантность к стрессу и неопределенности, отсутствие тревоги.

Поведенческий - общая (когнитивная) гибкость (или ригидность) в мышлении и поведении, стремление и интерес к новому, адаптивность, ориентация на достижение самостоятельно определяемых целей с использованием нестандартных способов решения, независимость и самодостаточность, устойчивость к новому, социальная терпимость, способность принимать людей такими, какие они есть.

Рефлексивный - готовность к риску, склонность к самоанализу, рефлексия.

Мы определили, какие содержательные характеристики будем изучать в каждом компоненте, и провели исследование.

Результаты исследования. Исследование компонентов компетенции «готовность к изменениям» проводилось в группе компаний сферы ИТ/Телеком по категориям сотрудников: топ-менеджмент, средний менеджмент и специалисты. Представляем результаты исследования по двум компонентам компетенции: поведенческий и рефлексивный.

Исследование поведенческого компонента проводилось с помощью Калифорнийского личностного опросника CPI (рис. 2).

Руководители среднего уровня имеют результаты по всем трем шкалам выше, чем топ-менеджеры.

Среднее значение у топ-менеджеров по шкале «ориентация на достижение самостоятельно определяемых целей с использованием нестандартных способов» (Ai) говорит о том, что топ-менеджеры на своем уровне достаточно осторожно принимают решения. Это может быть связано со стилем управления или с высокими рисками принятия решений, решения требуют согласования вышестоящего руководства.

Рис. 2. Среднее значение шкал CPI по категориям (в баллах)

Fig. 2. Average value of CPI scales by category (in points)

У топ-менеджмента наблюдается проблема со шкалой (Fx) – гибкость в мышлении и поведении, стремление и интерес к новому. Это будет затруднять адаптацию к новым методам и подходам, а также решениям.

Для поведенческого компонента характерно преобладание ориентации на достижение самостоятельно определяемых целей (Ai), этот компонент в поведении представлен наиболее ярко. При этом если говорить о гибкости (Fx), то гибкость в поведении выражена наименее, особенно это касается высшего менеджмента: недостаточно высокая способность действовать нестандартно, выбирать новые способы достижения поставленных целей, то есть цель хочу и готов ставить самостоятельно, но проблема в том, что в ситуации изменений необходимо находить новые способы достижения этих целей, а с этим сложнее. На среднем уровне представлена шкала (То), которая связана с устойчивостью к новому, социальной терпимостью, способностью принимать людей такими, какие они есть. На уровне поведения это говорит о том, что данные качества проявляются нерегулярно.

Исследования уровня развития шкал CPI были проведены в каждой категории персонала.

Рис. 3. Уровень развития шкал CPI в категории «топ-менеджмент» (распределение в %) Fig. 3. Level of development of CPI scales in the senior-level management category (distribution in %)

Анализируя компоненты готовности к изменениям у топ-менеджмента (рис. 3), мы видим, что на среднем уровне шкала (Fx) развита у 50 %, шкала (To) развита у 25 %, шкала (Ai) развита у 75 % сотрудников. Всего у 25 % топ-менеджмента на высоком уровне развиты шкалы (To) и (Ai).

Можно предположить, что способность принимать самостоятельные решения с использованием нестандартных способов у большей части топ-менеджеров находится на среднем уровне, скорее всего, для принятия таких решений требуется согласование вышестоящего руководителя.

Мы можем принять это за норму, поскольку стратегические решения требуют согласования для снижения рисков компании.

Гибкость в мышлении и поведении, стремление и интерес к новому, адаптивность развиты на среднем уровне у половины респондентов. Устойчивость к новому, социальная терпимость, стремление принимать людей такими, какие они есть, находятся на низком уровне также у половины респондентов, следовательно, коммуникация может быть затруднена, если это новая команда и новые люди. Поэтому важно развивать социальную терпимость и устойчивость к новому, поскольку в гетерогенных командах это важно, а в компанию регулярно приходят новые

66,6

Очень высокий Высокий Средний        Низкий Очень низкий

■ То-толерантность ■ Ai-самостоятельность в достижении целей eFx-гибкость

Рис. 4. Уровень развития шкал CPI в категории «средний менеджмент» (распределение в %) Fig. 4. Level of development of CPI scales in the mid-level management category (distribution in %)

Анализируя компоненты готовности к изменениям у среднего менеджмента (рис. 4), мы видим, что на очень высоком уровне шкалы (To), (Ai) развиты у 16,6 %, на высоком уровне шкала (To) развита у 16,6 %, шкала (Ai) развита у 66,6 %, шкала (Fx) развита у 33,3 % сотрудников.

На среднем уровне шкалы (To) и (Fx) развиты у 50 %, шкала (A)i развита у 16,6 % сотрудников.

Можно предположить, что для среднего менеджмента высокие значения ориентации на самостоятельное достижение целей с использованием нестандартных способов являются нормой, так как им приходится каждый день принимать оперативные решения. Большее количество (50 %) руководителей среднего уровня то-лерантны и терпимы к людям, так как им приходится работать с разными людьми, гибки в мышлении, стремятся к новому и адаптивны.

люди, создаются команды из разных специалистов для реализации проектов.

Если говорить в целом о поведенческом компоненте в категории топ-менеджмент, то шкалы (To) и (Fx) развиты на низком уровне. Руководители ориентированы на то, чтобы самостоятельно ставить цели, но действовать в новой ситуации и действовать по-новому они не могут. Получается, что на уровне поведения руководитель ставит цель, но идет к ней прежним путем и еще раздражается из-за того, что не получается достичь желаемого результата. Проблема же заключается в том, что у руководителя нет новых способов действия для достижения цели или он опасается эти способы применять.

Если говорить о поведенческом компоненте в категории среднего менеджмента, можно сказать, что он развит на достаточно высоком уровне.

Шкалы (To), (Ai) преимущественно развиты на очень высоком, высоком и среднем уровнях, шкала Fx развита на высоком и среднем уровнях. Средний менеджмент ставит цели и может достигать эти цели нестандартными способами.

Анализируя компоненты готовности к изменениям у специалистов (рис. 5), мы видим, что на высоком уровне шкала (Ai) развита у 49 %, на высоком уровне шкала (To) развита у 37 % сотрудников. Можно предположить, что такой уровень для специалистов связан с работой со сложными процессами и оборудованием, когда приходится принимать нестандартные решения для достижения поставленных целей.

Рис. 5. Уровень развития шкал CPI в категории специалисты (распределение в %)

Fig. 5. Level of development of CPI scales in the category of specialists (distribution in %))

Шкала (Fx) у большинства специалистов развита на среднем и низком уровнях. Можно говорить о том, что высокий уровень гибкости в мышлении и поведении для специалистов не требуется, так как они работают по установленным в компании бизнес-процессам и большие отклонения от процессов могут нести риски для компании. Высокий уровень устойчивости к новому и социальная терпимость, способность принимать людей такими, какие они есть, у третей части респондентов говорят о том, что внутри подразделений / рабочих групп достаточно высокая адаптивность к друг другу в связи с ежедневным взаимодействием в командах.

Анализируя значения шкал в категории «специалисты», мы можем предположить, что поведенческий компонент у специалистов развит на среднем уровне. Исследование рефлексивности проводилось с помощью опросника А.В. Карпова [Карпов, 2004] (рис. 6).

У большинства сотрудников рефлексивный компонент развит на среднем уровне. С высоким уровнем не более 10 %, а с низким не более 15 % сотрудников.

Рис. 6. Уровень развития рефлексивности сотрудников компании (распределение в %)

Fig. 6. Level of development of reflexivity of the company's employees (distribution in %)

Рис. 7. Уровень развития рефлексивности по категориям сотрудников (распределние в %)

Fig. 7. Level of development of reflexivity by employee categories (distribution in %)

Все руководители верхнего и среднего уровней имеют средние значения показателя рефлексивного компонента (рис. 7). Средний уровень рефлексивности говорит о способности к планированию и анализу своих действий, осознанию своего отношения к происходящей ситуации, анализу поступков других людей, но рефлексивные процессы могут носить нерегулярный характер, а рефлексивный анализ осуществляться поверхностно.

Высокий уровень развития рефлексивного компонента наблюдается всего лишь у 6 % специалистов, что говорит об умении осознавать свои мотивы, цели, эмоциональное состояние и на этой основе выстраивать свою стратегию поведения.

Рис. 8. Уровень развития толерантности к неопределенности по категориям сотрудников (распределение в %)

Fig. 8. Level of development of tolerance to uncertainty by employee categories (distribution in %)

Мы видим, что 50 % топ-менеджеров и руководителей среднего звена имеют высокую толерантность, а 50 % – среднюю. Количество специалистов со средним уровнем толерантности выше, а с высоким значительно ниже, чем

Низкий уровень развития рефлексии говорит о несформированности личностной рефлексии. Такие сотрудники испытывают трудности с планированием своей деятельности, склонны к шаблонному мышлению, не могут анализировать ошибки в прошлом, не используют приобретенный успешный и неуспешный опыт, не могут поставить себя на место другого и с трудом регулируют свое поведение.

В рефлексивном компоненте мы исследовали толерантность к неопределенности у разных категорий сотрудников (рис. 8). Толерантность к неопределенности исследовалась с помощью опросника Л. Корниловой. Опросник позволяет измерить толерантность, интолерантность и межличностную толерантность к неопределенности.

руководителей. Можно предположить, что руководители предпочитают в своей деятельности сложные задачи, большую самостоятельность и возможность выхода за рамки привычных действий.

Рис. 9. Уровень развития интолерантности к неопределенности по категориям сотрудников (распределение в %)

Fig. 9. Level of development of intolerance to uncertainty by employee categories (distribution in %)

Анализируя результаты, мы видим, что у топ-менеджеров высокие показатели интолерантно-сти к неопределенности (ИНТ), у большинства руководителей среднего уровня показатели находятся на среднем уровне, а у специалистов отмечаются высокие и средние значения (рис. 9).

На основании полученных результатов специалистов можно сделать вывод, что они работают по регламентированным бизнес-процессам, а ИНТ фокусирует стремление к ясности, упорядоченности во всем, неприятие неопределенности. Среднее значение ИНТ для руководителей среднего уровня в целом тоже может говорить о необходимости соблюдать установленные правила и регламенты в компании, но также о том, что иногда им приходится предпринимать какие-то действия, выходящие за рамки установленных правил.

Рис. 10. Уровень развития межличностной интолерантности к неопределенности по категориям сотрудников (распределение в %)

Fig. 10. Level of development of interpersonal intolerance to uncertainty by employee categories (distribution in %)

Анализируя межличностную интолерант-ность к неопределенности, мы видим среднее значение у топ-менеджеров и у большинства руководителей среднего уровня (рис. 10). Это говорит о стремлении к ясности, контролю в межличностных отношениях, дискомфорте в случае неопределенности в отношениях с другими.

У большинства специалистов среднее значение межличностной интолерантности, но есть низкие и высокие значения. Специалисты менее интолерантны в межличностных отношениях и редко испытывают дискомфорт в случае неопределенности в отношениях. Можно предположить, что для специалистов межличностная интолерантность не влияет на выполнение рабочих задач.

Заключение. Проявление поведенческого компонента у руководителей имеет следующие особенности. Для поведенческого компонента характерно преобладание ориентации на достижение самостоятельно определяемых целей (Ai), этот компонент в поведении представлен наиболее ярко. Гибкость в поведении выра- жена наименее, особенно это касается высшего менеджмента: недостаточно высокая способность действовать нестандартно, выбирать новые способы достижения поставленных целей. На среднем уровне развита толерантность, которая связана с устойчивостью к новому, социальной терпимостью, способностью принимать людей такими, какие они есть, и это говорит о том, что на уровне поведения данные качества проявляются нерегулярно.

Топ-менеджеры ориентированы на то, чтобы самостоятельно ставить цели, но действовать в новой ситуации и действовать по-новому они не могут, нет новых способов действия для достижения цели, или они опасаются эти способы применять.

Поведенческий компонент в категории среднего менеджмента развит на достаточно высоком уровне. Средний менеджмент ставит цели и может достигать эти цели нестандартными способами.

На основании изучения рефлексивного компонента можно сделать вывод, что руководители верхнего и среднего уровней имеют среднее значение рефлексивности и высокую толерантность к неопределенности. Средний уровень рефлексивности говорит о способности к планированию и анализу своих действий, осознанию своего отношения к происходящей ситуации, анализу поступков других людей, но рефлексивные процессы могут носить нерегулярный характер, а рефлексивный анализ осуществляется поверхностно.

Для развития рефлексивного компонента необходимо уделить внимание развитию навыков регулярного планирования текущей дея- тельности и анализу выполнения планов, проводить корректирующие мероприятия с учетом происходящих изменений.

Исследование поведенческого и рефлексивного компонентов компетенции «готовность к изменениям» показало, что сформированность компетенции «готовность к изменениям» у руководителей среднего уровня выше, чем у топ-менеджеров. Полученные результаты требуют разработки программ обучения руководителей с учетом особенностей развития компетенции «готовность к изменениям» и характера выполняемых профессиональных задач.