Особенности стимулирования развития сотрудников сотовых компаний как один из критериев конкурентоспособности

В острой конкурентной борьбе компании могут добиться эффективного результата двумя способами: 1. При помощи рационального использования материальных ресурсов; 2. При помощи оптимизации трудовых ресурсов. Первый путь, как правило, выбирают компании, реализующие товары, второй – предприятия, предоставляющие различные услуги. Работать с человеческим фактором всегда намного сложнее, поэтому комплекс мер, направленных на оптимизацию процесса использования трудовых ресурсов, должен тщательно продумываться и планироваться. В связи с этим одним из инструментов планирования эффективного использования кадрового ресурса предприятия выступает стимулирование персонала.

Стимулирование развития персонала – это количественно и качественно выразимая мера трудовой организованности системы, стремящейся к развитию и отражающей результаты взаимодействия организационных, технических, экономических и социальнопсихологических факторов в процессе производства в фиксируемый момент времени на основе синергетического мотивационного эффекта от сбалансированности личных и организационных целей. [1]

Система стимулирования развития сотрудников или как её ещё называют внутрифирменного стимулирования отражает связь между показателями деятельности компании и работой её структурных подразделений, т.е. между результатом и вознаграждением. При помощи внутрифирменного стимулирования позволяет донести до каждого сотрудника компании его роль в достижении общих целей компании.

Таким образом, система внутрифирменного стимулирования сотрудников представляет собой сложную систему, в которую интегрированы такие элементы как: воздействие на персонал, формирование устойчивой мотивации, достижение запланированных результатов и стратегия развития компании.

Результат любого бизнеса зависит от людей, их настроя, сплочённости, умения работать «в команде». Успех возможен только тогда, когда сотрудники чувствуют, что от них по-настоящему зависит результат работы компании и они часть сильной команды. На создание такой среды внутри такого коллектива и направлены усилия любой успешной компании.

В той связи предоставляется акутуальным рассмотрение части механизма внутрифирменного стимулирования одной из нижегородских компаний сотовой связи. В целях неразглашения коммерческой тайны название компании в данной статье не упоминается.

Система внутрифирменного стимулирования компании содержит много составляющих. Специалисты департамента управления персоналом при принятии решения в области вознаграждений учитывают эти составляющие и стремятся донести информацию до сотрудников. К материальным стимулам работников относятся:

^ Оклад;

^ Премия;

• ^    Оплата периодов временной нетрудоспособности;

• ^    Предоставления услуг мобильной связи и удалённого доступа к сети;

• ^    Возмещение части расходов на переезд при переводе сотрудника в другой регион;

• ^    Материальная помощь при тяжёлых жизненных обстоятельствах.

В контексте механизма внутрифирменного стимулирования целесообразно рассмотреть процесс годового премирования. Годовое премирование сотрудников компании основано на достижении общих целей компании и индивидуальных целей сотрудника. Цели компании определяются её стратегией и согласовываются с вышестоящим руководством. Для каждой цели устанавливаются три возможных уровня достижения: минимальный, целевой и выдающийся. Общие цели компании определяют цели филиалов, региональных подразделений, на их основе вырабатываются бизнес-цели, цели функции и индивидуальные цели сотрудника. Бизнес-цели являются индивидуальными целями для руководителей подразделений в рамках их управленческой компетенции. После определения бизнес-целей определяются цели функции и каждая функция решают, куда должны быть направлены ресурсы компании для достижения её целей.

Этап 1. Постановка индивидуальных целей сотрудника. После определения целей функции ставятся индивидуальные цели на год для каждого сотрудника в соответствии с его функциональными обязанностями. Минимальное количество целей не менее трёх, максимальное – не более пяти. Наличие согласованных индивидуальных целей является обязательным условием для принятия решения о выплате годовой премии. Цели должны быть представлены коллегам и подчинённым, чтобы убедиться в их ясности, поддержке на всех уровнях и возможности корректировки при необходимости. Цели должны быть обсуждены внутри своего подразделения и в кросс функциональной группе коллег из других подразделений. После обсуждения цели должны быть согласованы непосредственным руководителем.

К процессу индивидуального целеполагания в компании предъявляются следующие требования:

• 1.   индивидуальная  цель  сотрудника должна отражать  его

• 2.   индивидуальная  цель  должна быть сформулирована  как

• 3.    индивидуальная цель должна быть конкретной, измеряемой и иметь привязку к конкретному сроку;

• 4.    индивидуальная цель должна определять основную идею и служить для измерения ключевого показателя компании.

возможный вклад в компанию для достижения главной цели компании

результат, а не как процесс;

Утверждённые руководителем цели заносятся в специальную форму, подписываются сотрудником и хранятся внутри компании на электронном и бумажном носителях.

Этап 2. Оценка достижения индивидуальных целей осуществляется во время личных встреч руководителя и сотрудника. Матрица для определения процента выполнения годовых целей сотрудника содержит три градационных уровня: минимальный уровень достижения цели (10%), целевой уровень достижения цели (25%) и высокий уровень достижения цели (35%). В зависимости от процента выполнения целей назначается размер годовой премии. Годовая премия сотрудника компании рассчитывается как процент от его годового оклада. Процент премии, которую может получить сотрудник по результатам года, зависит не только от выполнения его индивидуальных целей, но и от фактического достижения целей компании. Например, если компания достигла своих целей на высоком уровне, то сотрудник может получить премию в диапазоне от 0% до 60%. При этом важно учитывать, что гарантированной суммы премии не существует. Если индивидуальные цели сотрудника не достигнуты, его премия будет составлять 0%, несмотря на уровень достижения результатов компании в целом. Точную величину процента годовой премии сотрудника определяет его непосредственный руководитель на основании оценки выполнения им годовых целей. Годовая премия выплачивается частями.

Этап 3. Выплата годовой премии. Первая часть выплачивается сотрудникам всех уровней сразу после утверждения результатов работы компании. Оставшаяся часть – после сдачи аудированной отчётности о финансовых результатах работы компании. Следует учесть, что премиальные выплаты не являются обязательными в соответствии с трудовым договором сотрудника. Окончательное решение о назначении годовой премии, её размерах и сроках выплаты принимается директором регионального подразделения или филиала.

Участниками процесса годового премирования являются все штатные сотрудники компании, отвечающие следующим условиям:

• 1.    принятые на работу в команию до середины года премирования;

• 2.    продолжающие работать в компании к моменту выплаты премии;

• 3.    имеющие согласованные руководителем индивидальные цели;

• 4.    сотрудники, которые в течение периода премирования уходили в отпуск по уходу а ребёнком и возвращались из него;

• 5.    сотрудники, принятые на работу в компанию по временному договору для замещения сотрудников, находящихся отпуске по уходу за ребёнком;

• 6.    сотруднику, переведённому в другой филиал или региональное подразделение компании (общая премия является суммой премии за работу до и после перевода).

Таким образом, основными приниципами годового премирования сотрудников компании являются:

• 1.    единство (все сотрудники компании имеют право на денежное вознаграждение не зависимо от функционального направления и региональной принадлежности);

• 2.    сбалансированность (денежное вознаграждение назначается сотрудникам с учётом особенностей регионального рынка труда и внутренней дифференциации заработных плат);

• 3.    результативность (система вознаграждений компании связана с достижением стратегических целей компании и вкладом каждого сокнкретного сотрудника).