Особенности стратегического управления на малых предприятиях

Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 1970-х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. В этом отношении, как отмечает профессор О.С. Виханский, зарубежные специалисты рассматривали стратегическое управление как процесс взаимосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством умелого распределения ресурсов. [1]

Стратегическое управление – особенная отрасль менеджмента. Основным отличием стратегического управления является то, что оно в большей степени ориентировано на будущее, чем на настоящее. Это проявляется в том, что процесс стратегического управления скорее направляет развитие компании, но при этом не занимается постоянно возникающими текущими вопросами.

Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.[2]

Разработка и формирование стратегии представляет одну из основных задач менеджеров. Особенно это верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий.

К основным особенностям стратегического управления малым бизнесом в условиях новой, информационной экономики, где значительную роль играют нематериальные активы — знания, информация, инновации, можно отнести следующие:

• •    Высокая чувствительность к изменениям внешней среды: небольшие предприятия наиболее чутко реагируют на смену хозяйственной конъюнктуры, падение или повышения;

• •    Большая гибкость в рыночных условиях: создание глубокой специализации и кооперации, при этом быстрое реагирование на запросы потребителей и осуществление изменений;

• •    Повышенная восприимчивость к инновациям: более половины инноваций возникает и начинает применяться именно в этой сфере;

• •    Сочетание высоких рисков с высокими потенциальными доходами: необходимо постоянно отслеживать малейшие изменения во внешней среде, чтобы не потерять нишу и доход;

• •    Работа в условиях высокой конкуренции предпринимательской активности.

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной среде.

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде.

Сформулированная стратегия — это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил.

Безусловно, одного универсального подхода к принятию решений в организации не существует, но, как правило, стратегические решения принимаются, когда собрано значительное количество информации, сделан стратегический анализ и выполнен прогноз. На основе прогноза разрабатывается план работы на несколько лет. Указанный план детализируется в программы действий, реализация которых осуществляется в структурных подразделениях организации.

Следует отметить основные особенности стратегического планирования на малых предприятиях:

• -    Сложность в организации стратегического планирования: проявляется в том, что малые размеры компаний этого сегмента не предполагают создание большого числа структурных подразделений в их составе. То есть, в отличие от крупных компаний, которые могут позволить себе организацию специализированных служб, ответственных за стратегическое планирование, на малых предприятиях функции стратегического планирования будут являться дополнительными к основным обязанностям оперативного менеджмента. Такое функциональное «перекрещивание», с одной стороны, снижает эффективность работы управленческих служб, но, с другой стороны, повышает концентрацию информации внутри компании, то есть ответственные за принятие тактических решений обычно в полной мере располагают и оперируют информацией стратегического характера.

• -    Чрезвычайная важность стратегического планирования на малых предприятиях: обусловлена тем, что зачастую малые предприятия не обладают достаточным запасом прочности. Если проводить аналогию с предыдущим пунктом и сравнить по данному параметру малые и крупные

предприятия, то можно заметить, что на крупных предприятиях, за счет эффекта масштаба деятельности, больших размеров активов и так далее, очень велик запас прочности. Несмотря на то, что крупные предприятия менее гибкие, с большими трудностями приспосабливаются к рыночным изменениям, тем не менее, в условиях кризисных ситуаций они обладают большими шансами «выстоять» за счет накопленных резервов. Малые предприятия являются более гибкими структурами, но, при этом, их резервы не так велики, поэтому стратегическое планирование как фактор, повышающий готовность к будущим переменам, рыночным потрясениям, для них особенно важно.

• -    Стратегическое планирование как фактор перехода к новым формам ведения бизнеса. В данном случае следует заметить, что организация бизнеса в форме малого предприятия может быть обусловлена различными причинами и может преследовать различные цели. В частности, в отдельных рыночных сегментах малый бизнес является наиболее эффективной формой ведения бизнеса, то есть это состояние компании будет являться неизменными за счет влияния фактора экономической обоснованности.[3]

В то же время, возможна такая ситуация, когда организация бизнеса в форме малого предприятия обусловлена наличием необходимых средств и ресурсов, и его успешное функционирование может стимулировать дальнейшее расширении компании. В этом случае малое предприятие можно считать лишь переходной формой организации компании, и целью ее работы является ее рост. В таком случае стратегическое планирование должно строиться исходя из кардинально других принципов, не как фактор взаимодействия с будущим рыночным состоянием, а как фактор доведения компании до ее следующего состояния. То есть все стратегические решения должны приниматься с учетом того состояния компании, которое она желает достигнуть.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий — вот что необходимо для достижения намеченных результатов.

Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху — блестяще выполненная блестящая стратегия.

Исходя из всего сказанного можно сделать вывод, что для малых предприятий стратегическое управление является особенно важным в силу действия ряда объективных причин, при этом его организация сопряжена с определенными трудностями, но эффект от применения стратегического управления в практике малых предприятий должен превысить издержки по его организации.