Особенности типологизации квалификационных групп сотрудников в современных транснациональных корпорациях

Традиционное выделение групп высококвалифицированных, квалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных сотрудников не содержит исчерпывающей для оперирующих в России транснациональных корпораций (ТНК) информации. Поскольку из-за страновых различий в технико-технологических укладах понимание того, какими компетенциями, умениями и навыками обладают сотрудники, которые на российском рынке труда отнесены к той, или иной типологической группе (высококвалифицированных, квалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных сотрудников) также различны.

На российском рынке ТНК ведут активную деятельность по отбору сотрудников, оптимизации организационной структуры, рационализации затрат на основе повышения квалификации своих сотрудников. В рамках российских локальных актов, которые регламентируют требования к квалификации и профессиональным навыкам сотрудников, возможна ситуация, что под названием одной и той же должности могут работать сотрудники различной квалификации (разных типологических групп).

В настоящее время название должностной позиции, как и штатное расписание определяют российские частные организации. Как верно отмечают многие исследователи, в России система грейдов для иностранных компаний оказалась более понятной и востребованной [1].

Для отбора персонала и последующего выстраивания системы повышения квалификации ТНК позитивно восприняли деление персонала на типологические группы в зависимости от уровня квалификации сотрудников, которую предложили известные западные консультационные компании (Хэй Груп, ПрайсВотерХаусКуперc, Эрнст энд Янг).

Данные инструменты создавались как инструменты оценки персонала и стимулирования сотрудников. Кроме того, их активно применяют для ранжирования сотрудников на различные квалификационные группы для определения направлений подготовки сотрудников и составления программ повышения квалификации с выделением наиболее талантливых и перспективных сотрудников организаций.

Инструменты Хэй Груп, которые рассматриваются как один из примеров комплексного подхода, содержат методики оценки квалификации сотрудников, занимающих разные, или одинаковые по наименованию должности в различных компания практически во всех отраслях современной экономики, на основе грейдов.

Система грейдов, как инструмент, применяемый данной компанией, была создана в начале 60-х годов прошлого века Эдуардом Н. Хэйем, который разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля, исходя из ряда универсальных критериев.

В настоящее время глобальная методика Хэй Груп позволяет проанализировать любую должность и определить соответствующий уровень квалификации сотрудников организации.

Результатом работы по классификации должностей является построения карты должностей компании, которая наглядно демонстрирует размеры и отношения подчинения между всеми должностями внутри компании. Последнее очень важно для развития организационной структуры компании, поскольку показывает потребность крупных компаний в развитии управленческих навыков сотрудников, занимающих различные позиции (должности), и их умение эффективно организовать внутрикорпоративные коммуникации. Данная карта может служить основой для формирования системы обучения сотрудников, знания, умения и навыки которых или ниже требований к квалификации по занимаемой должности, или компания, как живой организм, планирует повысить данные требования. Но в любом случае крупный бизнес, представленный ТНК, стремиться инвестировать средства в развитие персонала с максимальной отдачей от каждого сотрудника и направлять его на обучение и профессиональную переподготовку.

Для управленческих должностей важны не столько знания отраслевых особенностей работы компании, сколько знания, умения и навыки по организации командной работы, сплочения коллектива на выполнение миссии компании на рынке и реализации перспективных планов развития бизнеса на основе оценки будущих потребностей.

Согласно методике Хэй Груп уровень квалификации, отраженный в грейдах, характеризуется для подсемьи должностей, которые отражают в большей мере отраслевую специфику коммерческой деятельности организации. На наш взгляд, в типологические группы сотрудников включены не только сотрудники определенной квалификационной группы ( от 5 до 20), но и определенной семьи и подсемьи. Этой подход обеспечивает расширенный подход к выяснению потребностей ТНК в повышении квалификации сотрудников вообще, и на российском рынке, в частности.

В рассматриваемой методике, посвященной стандартным описаниям должностей, выделены такие функциональные группировки семей и подсемей , как

• •     финансы и бухгалтерия (4 подсемьи);

• •     информационные технологии (6 подсемей),

• •     персонал/кадры (5 подсемей),

• •     юридическая служба (2 подсемьи),

• •     маркетинг (5 подсемей),

• •     разработка продукции (1 семья),

• •     управление товарными категориями (1 семья),

• •     коммерция (3 подсемьи),

• •     клиентская служба (2 подсемьи),

• •     исследования и разработки (1 семья),

• •     инженеры (2 подсемьи),

• •     логистика (3 подсемьи),

• •     управление проектами (1 семья),

• •     управление недвижимостью (3 подсемьи),

• •     производство (2 подсемьи),

• •     администрирование (4 подсемьи),

• •     корпоративные связи (1 семья);

• •     контроль качества (1 семья),

• •     охрана окружающей среды (2 подсемьи),

• •     колл-центр (1 семья).

Как видно, каждая «семья» должностей при описании, как правило, разбивается на «подсемьи» для наиболее полного удовлетворения потребностей ТНК в определении уровня квалификации сотрудников, которые выполняют трудовые функции, направленные на внешнюю и внутреннюю среду бизнеса.

Реальный уровень квалификации, как основа типологизации сотрудников в целях определения потребности в качественной рабочей силе, определяется с помощью референтных уровней (Хэй уровней).

Краткое описание референтных уровней должностей в методике Хэй Груп содержит разбивку по 20 уровням (грейдам) для стандартных должностей. При этом наиболее низшим уровнем выступает 5 уровень (грейд, или Хэй уровень).

В описании требований к 5 грейду (Хэй уровень) содержатся по сути минимальные требования к практическим навыкам и умениям, овладения которыми не требуют систематического образования, а содержание работы монотонно и не предполагает планирование или организацию труда. Работа сотрудника жестко контролируется.

Анализ стандартных описаний должностей, которые даны разработчиками из Хэй Групп, показывает, что в настоящее время такой уровень квалификации не характерен ни для одной должности. Так, в семье «Администрирование» (подсемья «служба поддержки») должностям «дворник» и «уборщица» присвоены 7 уровень квалификации. К данной типологической группе также отнесены оператор копировальной машины (семья «Администрирование», подсемья «издание и тиражирование»), оператор подъемника (семья «Логистика», подсемья «складирование»). Это означает, что система повышения квалификации сотрудников, выстраиваемая ТНК, многие из которых применяют грейдирование по методике Хэй Груп, опирается на уровень квалификации сотрудников не ниже 7 Хэй уровня.

В настоящее время методикой грейдов в ее различных интерпретациях пользуются такие ТНК, как фармацевтический гигант ГлаксоСмитКляйн, корпорации Кока-Кола, Дженерал Электрик, пивоваренная компания Сан Инбев, технологическая компания Флоусерв и другие.

Сотрудники, отнесенные к данной типологической группе по уровню квалификации, должны управлять несложным оборудованием, выполнять стандартные операции, подчиняться четким регламентам, понимать содержания работы в смежных видах деятельности. Функциональные обязанности сотрудников, как правило, заключаются в применению оборудования и предоставлении информации, а их работы жестко контролируется руководителем.

Потребности ТНК в повышении квалификации сотрудников подсемей должностей, грейды которых определены в пределах 7-9 уровень, удовлетворяются, как правило, одноконтурным, или адаптивным обучением (К. Аргирис, Дональда А. Шон).

ТНК при построении внутрикорпоративных систем повышения квалификации активно применяют теорию организационного обучения, используя идею о одно- и двухконтурного обучении [2].

Повышение квалификации для сотрудников на должностях 7-9 грейдов в рамках одноконтурного обучения направлено на совершенствование имеющихся профессиональных умений и навыков, и помогает качественно выполнять повседневную работу и должностной функционал. Однако основные потребности в повышении квалификации сотрудников ТНК удовлетворяют построением двухконтурного обучения и более сложных систем повышения квалификации.

В крупных современных организациях, которые представлены ТНК, сосредоточены высококвалифицированные сотрудники. Основные усилия отделов по развитию персонала направлены на повышение квалификации сотрудников, которые включены в типологические группы 14-18 уровня. Сотрудники данных групп составляют «костяк» корпораций. От результатов их деятельности во многом зависит будущее развитие самой организации и ее конкурентная позиция на глобальном рынке.

При описании квалификации сотрудников, должности которых соответствуют 14-15 грейду (Хэй уровню), упор делается владении прикладными знаниями узко-специальных методов и процессов, полученных в ходе приобретения опыта, или профессиональной подготовки. В отличие от 13 уровня должности данного уровня предполагают способность оценивать отдаленные последствия принимаемых решений. Несмотря на то, что деятельность регламентируется стандартными процедурами, у сотрудников должны быть знания для проявления инициативы при распределении ресурсов компании в среднесрочной перспективе. Сотрудники на должностях 15 уровня несут солидарную ответственность за отдельное направление в небольших, как правило, дочерних компаниях ТНК.

Сотрудники типологической группы, представленные должностями 16-18 уровней, должны быть носителями теоретических знаний в своей сфере деятельности, которые получены в ходе профессиональной, или академической подготовки. Характер их взаимоотношений и взаимодействий с подчиненными предполагает наличие знаний и умений в области мотивации, влияния и убеждения. Сотрудники на должностях данного уровня должны нести солидарную ответственность за успешность направлений работы отделов в средних по объему продаж дочерних компаниях ТНК, контролируя работу сотрудников данных структурных подразделений. Должностной функционал направлен на достижение целей компании, требует логического мышления, умений разрабатывать новые процедуры и политики в зависимости от изменений бизнес-среды.

Методики всех консультационных компаний особо выделяют типологическую группу руководящих должностей. Если применять методику Хэй Груп, то данные должности соответствуют 19-20 уровню.

В описании руководящих должностей, которые определяются на практике как топ-менеджмент, во всех проанализированных методиках применения грейдов, отмечается, что необходим высокий уровень профессионализма, достигнутый на основе знания теории вопроса и практики. Одной из основных характеристик должности данного уровня выступает то, что принимаемые решения требуют креативного и логического мышления, т.к. они направлены на разработку долгосрочной практики в своей области. Результаты работы топ-менеджмента непосредственно влияют на прибыльность и положение компаний на локальных и глобальном рынке. Топ-менеджмент ТНК непосредственно подконтролен Правлению и Общему собранию акционеров.

Рассмотренные выше описания должностей определенного уровня можно обобщить, выделив по сути три направления их ранжирования:

• •    ответственность;

• •    знания и умения;

• •    способность решать вопросы, входящие в круг ответственности.

Определение потребностей ТНК в квалифицированном локальном персонале основывается на типологических группах. Их выделение осуществляется при помощи определенных инструментов, которыми располагают западные консультационные компании (например, Хэй Груп, ПрайсВотерХаус и др.).

Российские нормативные документы, определяющие группы сотрудников по квалификационному принципу, применяются ТНК для выполнения требований трудового законодательства и других нормативных актов.

Выделение типологических групп сотрудников – это начальный этап в деятельности ТНК по повышению квалификации сотрудников, который позволяет, с одной стороны, комплексно, а, с другой стороны, индивидуально подойти к созданию стройной системы обучения персонала, исходя из требований к квалификации сотрудников по определенным уровням должностей[3].