Особенности управления ликвидностью банка в кризисных ситуациях

Современная ситуация в банковском секторе справедливо характеризуется как системный банковский кризис, при котором реализуется, по крайней мере, одно из трех условий: во-первых, изъятие клиентами значительной доли средств со счетов и депозитов; во-вторых, доля проблемных активов в общих активах банковской системы превышает 10%; в-третьих, проводится санация регулятором (Банком России), реорганизация или масштабная докапитализация банков государством. Третья мера является вынужденной: ее цель – сгладить последствия оттока клиентских средств из банков и роста проблемных банковских активов.

В такой ситуации на первый план у российских банков выходит не составление платежного календаря, а мобилизация ресурсов и поиск дополнительной ликвидности.

Безусловно, чем продолжительнее деятельность банка, тем больше шансов у его руководителей повысить качество управления банковской ликвидностью: создать необходимые процедуры и регламенты, испытать и скорректировать их на практике, получить столь необходимый и бесценный опыт работы в условиях кризиса ликвидности. Поэтому необходимо обладать детально разработанными планами и процедурами по управлению ликвидностью, в противном случае «экспромт» по выводу банка из кризиса, который часто приходится наблюдать у российских банков, далеко не всегда оказывается удачным. Так, например, чрезмерное использование повышенных ставок процента для удержания в банке клиентских средств некоторым банкам не помогло. Удержав значительную часть ресурсов на первом этапе кризиса ценою огромных убытков, приводивших к существенной потере капитала, в последующем банки исчерпали не только источники для оперативного решения проблем с проведением платежей, но и для выплаты всех обязательств в обозримом будущем [1].

С учетом данных факторов, целесообразно, чтобы стратегия выхода кредитной организации из кризиса ликвидности строилась по принципу минимизации издержек при погашении дефицита ликвидности и заключалась в сглаживании дисбаланса активно-пассивных операций по срокам. В таблице 1 приведены краткие характеристики методов уменьшения дефицита ликвидности банка.

Таблица 1 – Краткая характеристика методов уменьшения дефицита ликвидности банка

Важным аспектом в кризисной ситуации является также мобилизация активов банка, которая предполагает продажу активов и улучшение их качества, прекращение кредитования на определенный срок, сокращение административно-управленческих расходов.

Представляется, что при возникновении дефицита ликвидности в кредитной организации разрабатываются процедуры по антикризисному управлению, среди которых можно выделить следующие:

• -    расчет дополнительной потребности в ликвидных средствах;

• -    планирование уменьшения текущих платежей клиентов (за счет неприменения практикуемой банком стратегии сокращения сроков клиентских платежей);

• -    снижение (или отказ) платежей по расходам на собственные нужды и их перенос на другие временные периоды;

• -    планирование окончания срока сделок по проводимым активным операциям на кризисный период;

• -    рекомендации при заключении сделок по проводимым пассивным операциям об их окончании в другие временные периоды;

• -    планирование продажи ликвидных и материальных активов.

Известно, что кризис – это всегда время новых решений и начала новых действий. Понятно, что в банке, на случай возникновения кризиса ликвидности, должен быть разработан адекватный и верный план действий (кризисные сценарии), направленный на восстановление ликвидности.

Иными словами, в плане первоочередных мероприятий банка на случай непредвиденного развития событий (возникновение кризиса ликвидности) перечисляются события, которые могут послужить причиной утраты банком ликвидности, определяется орган управления, обеспечивающий принятие мер по ликвидации кризиса ликвидности, а также устанавливаются мероприятия по управлению активами и пассивами, которые позволяют устранить кризис ликвидности. Исходя из данного плана действий, формируются обязанности и действия соответствующих подразделений и сотрудников кредитной организации.

Считается, что усугубление проблем ликвидности в банке чаще всего сопровождается значительным увеличением кредитного, валютного и процентного рисков [2].

Логически обоснованно, что снижение негативных последствий возникшего кризиса ликвидности достигается путем предварительного планирования специальных мероприятий.

Обострение кризиса ликвидности, даже вызванного внешними факторами, может иметь для банка различные по масштабу и тяжести последствия. Это зависит в том числе и от сформированной структуры активов и пассивов, их качества, степени диверсификации по клиентам и срокам, размера открытой валютной позиции. Учитывая это, перечень и последовательность предварительно спланированных мероприятий должны быть конкретизированы в момент наступления кризиса.

Следует отметить, что мероприятия по локализации кризиса ликвидности должны проводиться банком оперативно в трех направлениях:

• 1)    организационном;

• 2)    управление (трансформация) размещенными средствами – активами;

• 3)    управление (трансформация) заемными средствами – пассивами.

В основу плана должна быть заложена предпосылка: обострение кризиса ликвидности требует резкого перехода от нормальной системы управления ликвидностью к ее варианту в условиях кризиса.

Критическими точками плана являются суммарная потребность в наличности и возможность удовлетворить эту возрастающую потребность. Поэтому масштаб применения трех перечисленных мероприятий будет зависеть от степени испытываемой нехватки средств [3].

Надо обратить внимание, что деятельность правления банка, как координирующего и контролирующего органа организационных мероприятий по управлению ликвидностью в кризисных ситуациях, должна быть направлена на решение нижеследующих задач:

• -    определение факторов, вызвавших кризисную ситуацию (внешние и внутренние), а также признаков, свидетельствующих о возникновении кризиса;

• -    определение стратегических действий и необходимость масштаба их введения;

• -    разработка и представление на утверждение совета директоров (наблюдательного совета) банка плана мероприятий;

• -    назначение ответственных за исполнение мероприятий, координация взаимодействия подразделений-исполнителей;

• -    контроль исполнения мероприятий;

• -    информирование совета директоров банка о результатах мероприятий и изменениях контрольных показателей (динамика клиентских средств, возможностей приобретения срочных депозитов и межбанковских средств по текущей рыночной стоимости, репутации банка и т.д.);

• -    определение момента выхода из кризиса и план возврата к обычному режиму работы;

• -    анализ произошедших событий, выводы об эффективности предпринятых мер и о том, насколько можно избежать повторения такого кризиса;

• -    принятие решения по вопросам обеспечения общественности необходимой информацией (либо ограничениях на распространение сведений определенного характера).

Таким образом, можно сделать вывод, что проблемы с ликвидностью в банковском секторе существуют регулярно и для их решения каждый коммерческий банк должен самостоятельно обеспечивать поддержание ликвидности на заданном уровне на основе как анализа ее состояния, так и прогнозирования результатов деятельности, проведения в последующем научно обоснованной экономической политики.

Сегодня, при большом числе рисков, их высокой величине, отсутствии адекватных, а во многих случаях и каких-либо реальных систем их страхования, неустойчивости и высокой изменчивости процессов, происходящих в экономике и в банковской системе, устойчивость и платежеспособность банка зависят в первую очередь от того, насколько управление ликвидностью соответствует реальным условиям его деятельности, а в случае изменения этих условий способно меняться так же быстро и адекватно, т.е. в банке существует развитая практика антикризисного управления.