Особенности управления мотивацией сотрудников в международном бизнесе

В современном бизнесе персонал рассматривается как стратегический ресурс. Это, прежде всего, вызвано необходимостью повышения конкурентоспособности фирм, которые представляют интересы нашей страны на международной арене. Международный менеджер в целях регулирования и организации эффективной деятельности труда должен использовать различные информационные ресурсы, такие как данные об уровне потребностей персонала, а также собственный опыт в вопросах кадрового менеджмента. Это проблема может быть довольно затруднительной, в том случае, если коллектив многонациональный.

Мотивация - побуждение к действию (работе); динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности [1].

Мотивация персонала международной компании предполагает позиционирование сотрудника не только в соответствии с потребностями транснациональной корпорации, но и в соответствии с его личными интересами. Информирование сотрудника о собственном карьерном росте и стратегических задачах организации, формирование стабильной и благоприятной организационной среды – всё это должно обязательно присутствовать в компании с мультинациональным персоналом.

Общеизвестный стереотип о том, что основной причиной выбора той или иной организации сотрудником является возможность перспективы карьерного роста и уровня оплаты труда, не является правдивым. На практике международный менеджер должен использовать все возможные средства: перспективы социализации; возможности реализации властных полномочий и демонстрации собственных талантов; формирование дружественных контактов с представителями других культур; возможность изучения иностранного языка; престижность организации; территориальное расположение организации; возможности обучения и командирования; возможности по созданию или продолжению династии [2].

Сегодня во многих зарубежных странах законодательно закреплена защита прав работников в процессе реализации программ по управлению мотивацией, а также существуют ограничения работодателей в некоторых действиях. Управление мотивацией, прежде всего, адресовано к ценностям и сферам интереса сотрудников. В большинстве же западных стран такого рода информация может расцениваться как посягательство на личное достоинство работника и его благочестивое имя.

Например, в Дании, если «оскорблена» честь сотрудника, он имеет право не выполнять свои трудовые обязанности до того момента, пока ему не преподнесут извинения. Также работник имеет право уволиться с возмещением работодателем материального ущерба.

В Испании, согласно ст.20 Статуса трудящихся Испании должен быть обеспечен суверенитет личности сотрудника. Предприниматель обязан уважительно относиться к человеческому достоинству своего работника.

Таким образом, происходит формирование моббинга – нового направления международного трудового законодательства, которое запрещает психологическое воздействие, давление по отношению к сотруднику со стороны его администрации и коллег.

Национальные контексты удивительно солидарны в отношении к пониманию сути мотивации. Японцы говорят: «Не существует плохо работающих японцев, просто работа японца не нашла». У американцев распространена следующая идея: «В этой жизни необходимо научиться хорошо делать любимое дело, а потом найти хорошего парня, который будет за это хорошо платить». Таким образом, интерес к выполняемой работе интернационален, но приоритетность потребностей и желаний сотрудников имеют национальную специфику. Наиболее сложным моментом в этой связи является то, что любая теория мотивации вероятностна: то, что эффективно для одних, может быть совершенно не важным для других [3].

Ориентация на потребности в разных культурах такова: восточным культурам близки потребности общества, а западным – индивидуальные потребности. Если рассматривать иерархию потребностей Маслоу в отношении к востоку, например для китайцев, она будет иметь следующий вид: потребности в принадлежности; физиологические потребности; потребности в безопасности; потребности в самореализации. При этом на западе пирамида сотрудника включает потребности в следующей последовательности: физиологические потребности, потребности безопасности, социализации, статуса и самореализации.

По Макклелланду для представителя западной культуры потребность в достижении и успехе ассоциируется с индивидуальными достижениями, карьерным ростом и успешной социализацией, для японского сотрудника, будет важна потребность, связанная с коллективными достижениями. По Алдерферу для жителей латиноамериканских государств потребность в росте связана в первую очередь с семейными ценностями, для индусов же главное духовное совершенствование.

Система организации труда либо побуждает сотрудников сверхурочно работать, либо ограничивает их в данном намерении. Сильнейшими доводами в данном случае можно считать законодательные особенности регулирования затрат труда в различных странах.

При этом на сегодняшний день среди развитых стран лидирует Япония, для которой проблема ограничения часов сверхурочной работы напрямую связана с высоким уровнем трудозатрат.

В других странах, например, в США, Германии, Швейцарии, Великобритании, Франции уже давно внедряется система гибкого рабочего времени, которая позволяет сократить рабочую неделю за счет сверхурочной работы в течение одного дня. Одним из сильнейших мотивов работы вне зависимости от национальности можно рассматривать варьирование продолжительности рабочего дня и недели. Таким образом, можно сделать вывод, что общечеловеческое стремление к свободе одерживает верх над национально-культурным фактором.

Не смотря на то, что при помощи оплаты труда можно удовлетворить потребность в творчестве и всеобщем признании, Ф. Герцберг в своей двухфакторной теории мотивации отнес данную категорию к гигиеническим факторам. Это означает, что у оплаты труда есть мотивирующая функция, которая при определенных обстоятельствах может трансформироваться в демотивирующую.

Во всех странах, которые имеют государственное законодательство о минимальной заработной плате (США, Испания, Португалия) существует значительный разрыв между установленной государством минимальной заработной платой и фактическим доходом. В таких странах как Германия, Италия, Великобритания, Япония, где нет установленного минимума заработной платы, решающее значение имеют минимальные уровни заработной платы, которые установлены коллективным договором компании между предпринимателями и профсоюзами.

Формирование оплаты труда, несомненно, тоже имеет серьезные национальные различия. Долгое время специфику Японии составляла система пожизненного найма для мужской составляющей персонала. Трудовая ставка трансформировалась под влиянием личной ставки, связанной с возрастом, стажем и семейной ситуацией. Соответственно оплата труда при таком подходе удовлетворяет потребности в безопасности и стабильности.

Формирование заработной платы находится под воздействием еще одного важного фактора – её налогообложения. Во всех странах произошло некоторое сокращение системы социальных льгот, связанных с налогом на личные доходы, а это означает, что при найме на работу сотрудники в качестве приоритетных стимулов могут определять для себя уровень социальной защиты, формируемый компанией [2].

Практика оплаты труда также оказывает влияние на конкурентные преимущества международной фирмы. Довольно часто для привлечения высококвалифицированного персонала они устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании.

Практика международного бизнеса показывает, что универсальной системы вознаграждения, пригодной для любого типа работника и любой страны, нет.

Помимо основного материального поощрения в виде оклада и надбавок могут использоваться различного рода компенсации: премии, бонусы, участие в акционерном капитале, дополнительный отпуск, оплата нетрудоспособности, изменение пенсионного возраста, оплата транспортных расходов, различные формы страхования работников и их членов семьи, оплата медицинского обслуживания и т.д.

Дополнением к основному стимулированию также могут служить разнообразные приемы нематериального поощрения для их продуктивной работы в будущем: благодарность, награды, подарки, конкурсы и программы обучения и т.д.

В большинстве случаев международные фирмы для грамотного поощрения заслуг своих сотрудников используют один из следующих подходов:

• 1.    Шкала компенсации. Данная система создает надежную базу для расчета размера оплаты труда менеджеров в стране пребывания.

• 2.    Шкала компенсации, которая привязана к гражданству работника, используется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран.

• 3.    Глобальная шкала компенсации, которая предусматривает установление равного вознаграждения за одинаковую работу и для местного, и для прибывшего из-за границы персонала. Данный подход является довольно затруднительным, но в целом может предоставить наилучшие результаты.

Таким образом, и на процесс управления человеческими ресурсами, и на формирование эффективной мотивации в условиях международного менеджмента влияет огромное количество различного рода факторов: экономические; стиль и практика управления; различия рынков труда и факторы трудовых затрат; национальная ориентация; факторы контроля и несомненно культурные факторы.