Особенности управления организацией в условиях нехватка человеческих ресурсов в период экономического кризиса

Компания Bersin by Deloitte в преддверии 2013 года провела исследование, согласно которому большая часть бизнес-проектов столкнется с проблемой отсутствия компетентных руководителей, управленцев [3]. Фактически, именно это и стало причиной глобального развития программ мобильности талантов, тренингов лидерства и поиска новых способов вовлечения персонала, которое до сих пор характеризует рынок HR.

Одновременно с этим ослабление влияния факторов экономического кризиса привело к стихийному росту разнообразных проектов, новых компаний, а их главными проблемами в части менеджмента стали:

• -     отсутствие конкретной стратегии;

• -     массовые сокращения штатов сотрудников;

• -    отсутствие программ повышения внутренней лояльности.

Таким образом, главной проблемой всех компаний, столкнувшихся с кризисом менеджмента после 2013 года стало отсутствие кадров, способных компетентно стратегически мыслить, действовать в интересах компании, а не собственного материального интереса, отстаивать позиции в выбранной нише [4]. Для понимания сути проблемы, необходимо более подробно остановиться на причинах, которые способствуют тому, что компании теряют профессионалов, специалистов высокого уровня, оставаясь в итоге с сотрудниками, не имеющим таланта лидерства.

Во-первых, многие фирмы формально подошли к выработке стратегии (например, «выйти в тройку игроков на рынке»). Бизнес-планы выглядели привлекательно из-за отсутствия кризисных явлений в экономике, а вот для позиционирования компании на рынке такого инструмента, как планирование оказалось явно недостаточно [5].

Выходом из такой ситуации для наиболее успешных организаций стало формирование конкретной стратегии (например, «занять 25% ниши на рынке с регулярным привлечением до 2% новых покупателей ежемесячно») на короткий срок (от 1 до 3 лет). Причем наибольшую эффективность показали компании, чьи стратегии содержали несколько вариантов развития, в том числе и негативный.

Во-вторых, большой ошибкой стала такая реакция на кризис, как сокращение штата сотрудников и уменьшение размеров заработной платы. С точки зрения грамотного менеджмента было бы куда эффективнее, например, не увольнять сотрудника, а поставить перед ним задачу креативного мышления – «либо вместе находим выход из кризиса для компании, либо расстаемся». Именно такое поведение в отношении трудовых ресурсов позволило бы выявить истинные таланты в области лидерства и управления антикризисными мерами.

Для того, чтобы не испытывать на себе кризис менеджмента, компания должна ответственно подойти к вопросу эффективности сотрудников. Наиболее развернутые и понятные финансово-экономические показатели данного направления были даны Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в системе сбалансированных показателей. Этот инструмент позволяет управлять реализацией стратегических целей. Так, любой эффективный менеджмент, должен принять, что в основе финансово-экономического благополучия компании лежит компетентность и уровень заинтересованности сотрудников.

Именно в вопросах эффективности персонала зачастую скрывается проблема нехватки человеческих ресурсов [1]. Ошибки в кадровых решениях, завуалированные привлекательными отчетными данными о высоких показателях продаж. Так, например, всем известной проблемой в данном направлении можно считать проведение «корпоративных мероприятий» увеселительного характера для целей «сплачивания»

сотрудников, без должного финансирования их обучения и перепрофилирования в случае необходимости.

Именно оценка вышеприведенных факторов позволяет выделить особую значимость персонала. При условии сохранения продуктов и услуг, а также работы на том же рынке, что и раньше, у компании остается без преувеличения лишь один доступный ресурс для наращивания эффективности без дополнительных финансовых затрат.

В связи с этим хочется отметить еще один фактор, который способен оказать значительное влияние на преодоление кризиса менеджмента. Им является компетентность сотрудников, которая особенно важна для следующих групп работников:

• -    сотрудники, непосредственно участвующие в создании ценности для клиента через создание, производство и представление продукции;

• -    руководители линейных направлений, отвечающие   за

профессионализм работников в подчинении;

• -    высшее руководство, от которых зависит принятие того или иного решения, способного погубить или спасти компанию.

Еще одной проблемой, по которой возникает кризис менеджмента с точки зрения HR – формирование планов на обучение специалистов не в соответствии с реальными потребностями компании, а в соответствии с мнением и желанием самих обучающихся [2]. Именно поэтому справиться с кризисом и нехваткой ресурсов можно, оценивая экономическую рентабельность инвестиций в знания работников.

Еще одна причина кризиса менеджмента в организации – злоупотребление услугами внешних подрядчиков. Например, многие организации перевели на аутсорсинг бухгалтеров, финансистов, сметчиков. Такие решения приводят к тому, что у компании не остается собственного «костяка» трудового потенциала, способного преодолевать барьеры и проблемы развития компании.

Важным аспектом борьбы с кризисом менеджмента нужно считать и вовлеченность сотрудников в решение общих задач, преследующих цель, необходимую для компании. В идеале – сотрудник должен ощущать такие цели, как свои собственные. Этот показатель во много зависит от руководства.

Как уже говорилось выше, в первую очередь, руководитель должен быть вовлеченным. То есть в ходе кризисных явлений, ему должны быть свойственны:

• -     нацеленность на результат;

• -    развитие компетенций подчиненных через постановку задач;

• -     налаживание межличностного понимания через активное

слушание и эффективное взаимодействие;

• -    командная работа с демонстрацией открытости в части обмена информацией и обсуждения проблем.

Таким образом, если в команде назрел кризис менеджмента, руководитель должен обозначить для себя следующие векторы поведения и действия:

• 1.    Открытое обсуждение трудностей с коллегами и сотрудниками для стимулирования вовлеченности работников в процесс поиска антикризисных решений.

• 2.    Сглаживание негативного влияния кризиса с точки зрения постоянства функционирования организации и непостоянства проблем.

• 3.    Привлечение сотрудников к оценке ситуации, выработке и принятию решений, что позволит подчиненным ощутить, что их мнение имеет вес и может быть принято к реализации.

• 4.    Оказание поддержки сотрудникам для результативной работы (организация обучения, приглашение консультантов, поиск дополнительных ресурсов).

• 5.    Решительный разрыв трудовых отношений с теми сотрудниками, которые не готовы участвовать в преодолении кризиса и выработке новых идей.

• 6.    Начальник собственным примером должен показать положительный результат антикризисных действий (откажется от премиальных вознаграждений, например).

Не менее важной задачей оказывается проведение работы по повышению лояльности ценных сотрудников[6,с.46]. Чем сложнее ситуация в компании и чем глубже кризис нехватки ресурсов, тем большее внимание необходимо уделять внутреннему PR.

Если не хватило ресурсов, выход всё равно есть. Кризис менеджмента, как и любой другой, предназначен для поиска качественно новых идей, решений и возможностей. Худшая политика в ситуации форс-мажора – дистанцирование от трудового коллектива. Лучшие решения лежат в области общения, коммуникаций и взаимодействий с сотрудниками [7].