Особенности управления персоналом поколения Y

Одной из главных целей, которые ставят перед собой современные работодатели, является эффективное управление персоналом.    Но традиционные подходы к эффективному управлению перестают работать, когда дело касается так называемого поколения Y.

Впервые «теорию поколений» разработали в 90-х годах XX века американские ученые Нейл Хоув и Уильям Штраус [3]. Они проанализировали историю своей страны и описали базовые ценности для пяти поколений. Оказалось, что у людей из разных исторических периодов, системы ценностей значительно различаются. Это объясняется тем, что ценности являются результатом не только семейного воспитания, но и общественных событий. И важными здесь являются экономические, социальные, технологические, политические факторы, принятая модель семьи, сложившиеся представления о картине мира. Формирование этих ценностей происходит до 12―14 лет.

В результате исследований были выделены несколько типов поколений:

• 1)    Поколение победителей (GI), с годом рождения - 1900-1923.

Характерными ценностями данного поколения являются трудолюбие, ответственность, семейные ценности, вера в светлое будущее, приверженность идеологии и категоричность суждений.

• 2)    «Молчаливое» поколение, с годом рождения - 1923-1943. Характерными признаками данного поколения являются уважение к должности и статусу, преданность, терпение, соблюдение правил и законов.

• 3)    Поколение «беби-бумеров», с годом рождения - 1943-1963. Это поколение отличается культом молодости, оптимизмом, заинтересованностью в личном росте и вознаграждении, а также наличием чувства коллективизма и командного духа.

• 4)    Поколение Х («неизвестное» поколение), с годом рождения - 19631983. Особенности данного поколения – готовность к изменениям, неформальные взгляды, индивидуализм, прагматичное мышление, равноправие полов, надежда только на себя, постоянное стремление к обучению.

• 5)    Поколение Y (поколение Сети, поколение Миллениум) – 1983-2003 год рождения. Данное поколение характеризуется оптимизмом, уверенностью в себе, свободолюбием, мобильностью, демократичностью, общительностью, потребностью в изменениях, потребностью в немедленном вознаграждении за труд.

Начиная с 2000 г. представители поколения Y стали выходить на рынок труда. Таким образом, на основе данных Федеральной службы государственной статистики о численности населения, можно посчитать, что на сегодня они составляют примерно 35 % населения в трудоспособном возрасте. К 2020 г. «игреки» составят большую часть работающих. Исследователи, выделяя определенную черту этого поколения, присваивают ему различные названия: поколение Y (поколение «игрек») – поколение, идущее после поколения X; поколение Миллениума, встретившее новое тысячелетие в молодом возрасте; «сетевое» поколение или поколение WWW – за большую любовь к социальным сетям; эхо-бумеры – дети поколения «беби-бума»; «поколение Я, Я, Я» – люди, интересующиеся только собой и имеющие завышенную самооценку. [1, с. 91]

Анализируя сложившуюся на рынке труда ситуацию, можно утверждать, что необходим правильный подход к управлению сотрудниками поколения Y. К этим сотрудникам не применимы инструменты управления, которые практиковались ранее и были эффективны в работе с людьми предыдущих поколений. Авторы, занимающиеся исследованиями поколений в управлении персоналом, выделяют следующие эффективные методы работы с «игреками» [1, 2]:

• 1.    Осуществление подбора через интернет и социальные сети. Вакансия, которая может привлечь «игрека», должна быть нестандартной, заметно выделяющейся среди других, содержащей видео или картинки. Немаловажны для поколения Y известность и узнаваемость работодателя,

• 2.    Интерактивный формат работы: возможность виртуального взаимодействия через корпоративные социальные сети позволит использовать привычные для «игреков» формы предоставления информации.

• 3.    Предоставление гибкого рабочего графика. «Игреки» всегда рады возможности работать на дому, в дистанционном режиме или в удобные часы, ведь главным для них является не количество отработанных часов, а результат. Многие представители поколения Y также ценят возможность выбора места работы (офис или филиал). Подобные особенности вакансии часто оказываются весомым преимуществом в глазах «игрека», стремящегося к соблюдению баланса между работой и личной жизнью.

• 4.    Использование нестандартного подхода. «Игреки» ценят креативность, а идеальным местом работы для большинства видится офис и организационная культура компании «Google».

• 5.    Краткосрочные задачи. «Игреки» не против планирования, но больше тяготеют к конкретным и четко обозначенным во времени задачам. Глобальные цели лучше дробить на более мелкие перед их подачей.

• 6.    Создание благоприятного социально-психологического климата. Им необходима атмосфера свободы, в которой приоритетными являются групповые формы работы.

• 7.    Оснащение рабочих мест высокотехничным оборудованием. «Игреки» прекрасно используют современные технику и технологии, нужно создать условия, чтобы эти знания использовались на благо компании.

• 8.    Возможностей профессионального развития и роста. Они легко обучаются и постоянно стремятся развивать свои навыки. Никогда не упустят возможности пройти зарубежные стажировки. Важно постоянно подчеркивать, что именно они могут получить от профессионального роста.

• 9.    Геймификация рутинной работы. Так как «игреки» выросли на компьютерных играх, то и во взрослой жизни они хотели бы использовать игровые инструменты.

отсутствие требований к опыту работы и возможность получить быстрое обучение на рабочем месте.

Таким образом, можно сделать вывод, что, как и любое другое поколение, поколение «игреков» имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому при грамотном подходе к управлению «игреками», можно создать такие условия, при которых будет максимально полно использоваться их потенциал. Это позволит их мотивировать и избежать угрозы текучести молодых специалистов в компании.