Особенности управления персоналом в период кризиса

Кризис повлиял на управление организациями самым существенным образом. Руководители различных уровней вынуждены действовать в новых условиях, которые ставят перед ними сложные задачи. Управление часто переходит из разряда антикризисного в разряд экстремального. Приходится выстраивать нестандартные схемы управления производством, финансами, маркетингом, продажами, персоналом. С начала кризиса прошло уже достаточно много времени для того, чтобы делать выводы и иметь возможность анализировать проблемы управления[5].

Основной целью антикризисного управления является регулирование кризисных и рисковых ситуаций, их предупреждение и преодоление негативных социально-экономических последствий в случае их наступления. Поэтому одной из важнейших проблем теории антикризисного управления за рубежом является детальное изучение сущности кризиса и риска, определение их видов и разработка соответствующей стратегии антикризисного управления.

Известно, что стратегия компании представляет собой комплексный план управления, направленный на укрепление положения компании на рынке и обеспечивающий ей координацию усилий для ведения успешной конкуренции и достижения иных глобальных целей. В условиях стабильной макроэкономической ситуации успешное управление бизнесом возможно при применении стратегии, которая сводится к адаптации специфики компании к прогнозируемой внешней среде. Другими словами, для сохранения своей конкурентоспособности компании необходимо осуществлять процесс выработки такой стратегии, которая основывается на изучении всех положительных возможней и угроз, связанных с ее внутренним состоянием. Правильный учет этих внутренних факторов обеспечит ей продвижение на рынках, обслуживание новых потребностей, освоения многообразных методов конкуренции и моделей бизнеса в относительно стабильной внешней среде[3].

Существенное место в зарубежном антикризисном управлении отводится анализу персонала, поскольку трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив развития организации. Цель анализа состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон персонала высокий уровень сменяемости рабочей силы, недостаток образования у руководства, слишком низкий (высокий) уровень заработной платы, недостаток (избыток) рабочей силы, неэффективный менеджмент.

Зарубежная практика антикризисного управления различает экспресс-анализ состояния организации (экспертная оценка) и диагностику кризисного состояния организации. Проведение экспресс-анализа состояния организации нацелено на быстрое выявление причин кризиса и принятие оперативных управленческих решений. Важнейшим условием проведения экспертной оценки является обеспечение достоверности информации.

Экспресс-анализ включает в себя изучение сводной финансовой документации за последние три года, бизнес-плана организации, договоров и контрактов, данных о клиентах и поставщиках, последних отчетов руководства и других материалов. Сроки проведения экспресс-анализа зависят от сложности и масштабов экономической деятельности[8].

Анализ практик современных высокоразвитых стран показывает — насколько существенно разнятся политика в области управления оплатой труда, формы и виды социальной поддержки и защиты работников в зависимости от экономических проблем, национальной специфики и прочих факторов, а также механизмы приведения в соответствие с фазами деловой активности объема спроса на специалистов, привлекаемых на многочисленных внешних рынках труда и различных методов оплаты труда. Успешное согласование данных факторов на разных фазах цикла позволит руководству компанией сохранить необходимый персонал, а у работников желание трудится в компании с еще большей отдачей после преодоления кризиса.

Американским      компаниям      свойственно      построение долгосрочных бизнес-планов, где роль и функционал каждого будущего работника    уже    определены    и    не    пересматриваются[2].

Соответственно и персонал ищут такой, чтобы он идеально вписывался в определенные заранее рамки должности. Американским компаниям не нужен работник на уровень выше или на уровень ниже, им требуется сотрудник, соответствующий именно заявленному уровню должности. При отборе кандидатов на должность в Америке обращают внимание на такие же критерии, что и в России: образование, практический опыт работы, личностные    характеристики,    совместимость    с    коллективом.

В США так же, как и в России ощущается нехватка квалифицированных кадров.

На руководящие должности обычно не ищут новых сотрудников, а назначают имеющихся в штате[1].

В последние годы в США, Франции и других странах получила широкое распространение индивидуализация заработной платы, основанная на                             оценке                             заслуг.

Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности).

Первая отличительная черта управления, которая проявилась в период нестабильности - это неготовность многих руководителей к адекватному реагированию на сложившуюся ситуацию. По всей видимости, руководители не были профессионально и психологически готовы к изменению крайне благоприятной экономической конъюнктуры на ситуацию "экономического шторма", который вызвал необходимость принимать быстрые и точные решения в различных аспектах деятельности, в том числе и в аспекте управления персоналом. Только столкнувшись с принципиально новой ситуацией, менеджеры задали себе вопрос: "как нужно действовать, какие решения будут самыми эффективными?". Интересно, что многие менеджеры имеют специальное образование в сфере менеджмента, в том числе и МBA, но при этом они не были осведомлены о том, как изменяется управление в критической ситуации, какие методы применяются. Некоторые менеджеры восприняли кризис как форс-мажор (стихийные действия непреодолимой силы). Но в действительности кризисы вполне предсказуемы и логично следуют за фазами роста в условиях цикличного функционирования экономики. Об этом можно прочесть в большинстве хороших учебников по экономике[6].

То есть, у хорошего руководителя уже заранее должен быть составлен план действий не только в случае реализации оптимистического, но и пессимистического сценария. Имея такой сценарий заранее, руководителю самому проще сохранить психологическую устойчивость, не делать множество ошибок. Умение "держать удар" является одним из основных показателей профессионализма менеджера. Анализируя процессы, происходившие в ряде крупных российских компаний, напрашивается вывод, что даже так называемые "олигархи", владельцы миллиардных состояний не были готовы к кризису профессионально и психологически. Некоторые из них напоминали боксера, пропустившего сильный удар и попавшего в нокаут. Помимо того, их аналитические службы во многом "напрасно ели свой хлеб", не отработав вариант управления персоналом в условиях кризиса. Поведение многих менеджеров различного уровня напомнило неуклюжие коммуникации с персоналом из девятнадцатого века. Некоторые сочли лучшим способом коммуникации ее полное отсутствие. Возникает вопрос: "а чему учат в MBA и различных школах бизнеса с громкими названиями и учат ли там управлению в нестандартных, критических условиях?". Например, знают ли менеджеры о "школе человеческих отношений", "антикризисном менеджменте"

Надо сказать, что мировая практика по регулированию антикризисных мер доказала необходимость качественного преобразования управления субъектами рынка. Исключительное значение в кризисной ситуации, приобретает необходимость радикальных изменений в менеджменте, подготовке управляющих, способных эффективно действовать в любой рыночной обстановке и способных предотвратить появление негативных явлений в бизнесе, обеспечивать финансовую стабильность предприятий и организаций. Этот путь активно использовали зарубежные страны при решении кризисных проблем[5].