Особенности управления предприятиями малого и среднего бизнеса, осуществляющими предпринимательскую деятельность в международной сфере

На сегодняшний день интернационализация бизнеса достигла своего пикового значения, все большее количество компаний стремятся выйти на внешние рынки и приумножить за счет этого свой капитал [1]. Вследствие этого для минимизации возникающих рисков роль управления данными компаниями существенно возрастает.

Суть международного менеджмента схожа с национальным, так как использует аналогичные инструменты за тем лишь различием, что сфера управления для компаний, ведущих деятельность на иностранных рынках, существенно шире [5]. Так, задачами международного менеджмента выступают:

• -    анализ культурных и национальных особенностей государства;

• -    выбор организационно-правовой формы ведения деятельности для максимизации экономического и правового потенциала компании;

• -    подбор квалифицированных кадров и формирование мультинациональной команды с учетом национальных особенностей внешнего рынка [9];

• -    использование любых возможностей (информационных, финансовых, правовых) для формирования бизнес-процессов на иностранном рынке;

• -    поиск конкурентных преимуществ для максимизации эффекта присутствия международной арене.

Достаточно большое количество малых и средних предприятий, выходящих на внешние рынки, организуют на них свои филиалы или представительства с целью налаживания связей с иностранными стейкхолдерами, а также более тщательного формирования клиентской базы. Вследствие этого международный менеджмент подразделяется на несколько систем -управляющую, к которой относится материнская компания, и управляемую, состоящую из зарубежных представительств. Именно материнская компания выступает главным звеном во всем процессе управления, который принимает основные решения и формирует международную стратегию. Она может воздействовать на зарубежные филиалы несколькими методами:

• -    экономическими, ограничивая финансирование представительства в случае, если оно не достигает поставленных результатов деятельности;

• -    организационно-распорядительными, которые заключаются в том, что материнская компания может отдавать различные приказы дочерним обществам, устанавливая при этом конкретные сроки исполнения;

• -    социально-психологическими. Для этого применяются различные методы нематериальной мотивации, а также методы убеждения и внушения для формирования эффективной коммуникации между структурными подразделениями.

Управление малыми и средними предприятиями, которые имеют свои представительства на зарубежных рынках, может происходить согласно одной из нескольких концепций [10], различия между которыми более подробно представим в таблице 1 [2]:

• -    этноцентричной;

• -    полицентрической;

• -    региоцентричной;

• -    геоцентрической.

Далее на рисунке 1 выделим ряд моделей управления в международном бизнесе, которые широко используются предприятиями в процессе функционирования [8]. По своей принадлежности они подразделяются на несколько видов [3]:

• -    в зависимости от менталитета;

• -    с экономической точки зрения;

• -    с психологической точки зрения.

Рассмотрим модели управления малым и средним предпринимательством в различных странах мира в зависимости от менталитета. Так, каждая из них имеет свои отличительные особенности, на которые влияют культурные и национальные особенности страны, а также территориальное расположение и имеющийся экономический и политический строй. В основном различают четыре модели управления: японская, американская, европейская, арабская.

Таблица 1. Анализ концепций управления международными компаниями

Объект сравнения	Этноцентрическая концепция	Полицентрическая/ регионцентрическая концепция	Геоцентрическая концепция
Направление деятельности	Представительства выступают для материнской   компании источниками  ресур сов, главная цель – масштабирование компании	Высокая самостоятельность зарубежных филиалов, большой упор на НИОКР	Высокий уровень интеграции компании, материнская компания и представительства являются равными по правам организациями
Приоритет зарубежного рынка	Местный рынок обладает большим приоритетом, чем зарубежные	Местный рынок обладает меньшим приоритетом, чем зарубежные	Местный рынок обладает аналогичным приоритетом с зарубежными
Уровень централизации принятия управленческих решений	Высокий	Средний, представительства могут выполнять ряд управленческих функций	Низкий, представительства и материнская компания совместно принимают управленческие решения
Уровень контроля и координации со стороны материнской компании	Максимальный	Низкий, филиалы являются независимыми	Низкий, филиалы являются независимыми
Кадровая политика в филиалах	Акцент делается на персонал отечественного рынка, при выходе на внешние рынки сотрудники мигрируют	Местный персонал занимает управленческие позиции, рядовые сотрудники могут быть как из внешних рынков, так и с внутреннего	Страновая принадлежность не играет роли при выборе сотрудника
Уровень организационно-распорядительных методов управления филиалами	Максимальный, материнская компания во всем диктует свои условия, деятельность филиалов стандартизирована	Средний	Низкий

Начнем именно с японской модели.

Компании в данном государстве считают человеческие ресурсы и кадровый капитал самым главным фактором производства.

При этом внимание акцентируется не на личности и индивидуальности несколько отдельном работнике, а на некоторой стирается.

общности сотрудников, т.е. само понятие

Рис. 1. Модели управления в международном бизнесе

В Японии приветствуется сверхурочная работа, работодатель применяется достаточно жесткие условия к труду, однако и высоко оценивает хорошо выполненную работу [6]. Выделим характерные черты японской модели управления:

• 1.    Система найма, основанная на трудовых династиях. В Японии приветствуется, когда ребенок унаследует профессию родителей. В этом случае они выступают менеджерами по найму для компании, вводят детей в курс дела и проводят их обучение. При этом именно они являются ответственными за результаты работы детей. Японцы считают, что подобная схема най-

• ма делает коллектив более мотивированным и сплоченным.

• 2.    Пожизненный найм. Более 30% работников в Японии всю свою жизнь работают в одной и той же компании. При использовании системы пожизненного найма существенно сокращается текучесть кадров, а сотрудники считают коллектив новой семьей.

• 3.    Ротация деятельности. Для расширения компетенций сотрудника его на время переводят на другую должность. Это позволяет добиться взаимозаменяемости персонала, а также повышения производи-

• тельности труда ввиду смены рода деятельности.

• 4.    Постоянное повышение качества. Система Канбан, предполагающая выполнение любой задачи точно в срок была разработана именно в Японии. Также сотрудников постоянно отправляют на курсы повышения квалификации для расширения спектра их знаний и навыков, что также позволяет увеличивать эффективность работы.

Далее переходим к американской модели управления. Она нацелена на постоянное совершенствование деятельности и повышение ее эффективности, что может достигаться за счет оптимизации имеющихся бизнес-процессов, немедленном внедрении новых технологий и инноваций [4]. При этом структура управления может быть как централизованной, так и децентрализованной. В первом случае большую роль играет высшее руководство, которое координирует работу компании и определяет дальнейшие направления совершенствования, тотально контролируя каждое направление деятельности. Во втором случае решения принимаются на более низких уровнях управления, обеспечивая более быстрое принятие решений.

Также рассмотрим основные принципы американской системы:

• -    индивидуализм. В отличие от Японской модели, в американских компаниях поощряются индивидуальные качества сотрудников;

• -    ориентация на клиентов. Компании в первую очередь стремятся удовлетворить потребности клиентов и повысить уровень лояльности;

• -    новаторство, которое заключается в постоянном внедрении новых технологий и реализации инновационных идей;

• -    ориентация на получение прибыли – повышение результатов деятельности вы-

• ступает одной из главных целей ведения деятельности.

Европейская модель менеджмента существенно отличается от двух предыдущих моделей. Если в них применяются достаточно жесткие рамки в вопросах управления персоналом, то политика управления в европейских компаниях направлена на развитие каждого отдельного сотрудника, на совершенствование социальной составляющей компании [7]. Отличительной особенностью является тот факт, что существует несколько производных от европейской модели, которые применяются управленцами в том или ином государстве, они приведены в таблице 2.

Также можно еще выделить итальянскую модель, однако она по большей части схожа со шведской – так преобладает неформальный стиль общения, менеджмент ориентирован на избегание конфликтных ситуаций и к контролю над неопределенностью.

Арабская модель менеджмента является клановой, где семья выступает главным фактором развития. Аналогично как и в японской модели, здесь поощряются трудовые династии и передача рабочего места своим родственникам. Арабские компании ценят индивидуальные качества каждого работника, а также часто используют личные коммуникативные каналы. Далее перейдем к моделям управления с экономической точки зрения. Среди них можно выделить:

• -    административно-хозяйственную модель. Одна из самых простых моделей, которая по большей части используется в сектора производства товаром народного потребления. Основная цель менеджмента в данном случае – наладить процессы производства и сбыта;

Таблица 2. Частные европейские модели менеджмента

Модель менеджмента	Характеристика модели
Немецкая	-    расширенная зона ответственности сотрудников; -    постоянное обновление; -    стремление к повышению качества услуг; -    рациональность структуры управления; -    акцент на проведении дополнительного профессионального обучения персонала.
Британская	-    классовое деление общества, которое создание некоторые проблемы, связанные с недоверием между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками; -    высокая степень распространения семейной собственности; -    низкая уровень развития менеджмента в целом.
Шведская	-    высокая роль неформальных отношений в коллективе; -    преобладание децентрализованного способа управления; -    стремление к избеганию рабочих конфликтов; -    отсутствие строгого контроля.
Французская	-    жесткая иерархии в системе управления; -    ориентированность на формальный тип общения; -    развитие индивидуализма менеджмента; -    преобладание методов количественного анализа.

• -    проектную модель. В данном случае все бизнес-процессы подразделяются на проекты с четкими условиями, границами и сроками. Под каждый проект формируется собственный штат работников, которые нацелены на эффективное выполнение задач проекта. Модель наиболее распространена в инновационных сферах деятельности, особенно в IT-направлениях;

• -    продуктовая модель. Модель основана на удовлетворении потребностей клиентов путем ускоренного процесса производства продукта. Менеджмент нацелен на оптимизацию и сокращение затрат, а также на быстрый вывод продукта на рынок.

Модели с точки зрения психологии рассмотрим в таблице 3.

Таблица 3. Модели управления с психологической точки зрения

Модель менеджмента	Характеристика модели
Основанная  на делегировании	В структуре управления имеется жесткая иерархия между топ-менеджментом и сотрудниками, а также четкие цели и задачи деятельности. При этом управленцы передают большинство рабочих функций своим подчиненным.
Основанная  на минимализации управленческого вмешательства	Модель схожа по функционалу с предыдущей, однако она предполагает большую свободу выбора сотрудникам. Управленцы аналогично делегируют большую часть своих полномочий подчиненным, однако в исключительных случаях принимают решения самостоятельно.
На основе результатов	Менеджер компании для каждого функционального процесса устанавливает конкретные результаты, которых сотрудники должны добиться по итогам своей деятельности. При этом персонал самостоятельно принимает различные меры по достижению данных результатов.
На основе отклонений	Модель предполагает наличие KPI-системы, в соответствии с которой выделяются критические отклонения, как в отрицательную сторону, так и в положительную. Главная цель менеджмента – анализ данных отклонений
Основанная  на процессах	Противоположность модели на основе результатов. В данном случае акцент делается на контроль и поддержание официальных правил и регламентов, при этом персонал компании может даже не иметь понимания о специфике деятельности влиянии на конечный результат.

Таким образом, объекты малого и среднего предпринимательства в процессе своей международной деятельности могут выбирать из достаточно большого спектра концепций и моделей управления, которые с высокой эффективностью применяют российские и зарубежные компании.

Выбор той или иной модели зависит непосредственно от целей, которых хочет добиться менеджмент фирмы в процессе ее функционирования. Среди описанных вариантов нет лучшей или худшей модели или концепции, они все действенны в случае, если во главе компании находится руководитель, способный принимать грамотные управленческие решения.