Особенности управления виртуальными командами проекта

В настоящее время работа в виртуальном пространстве продолжает набирать свои обороты. Это касается не только социальной сферы общества, но и деловой сферы, т.е. бизнеса. В бизнесе также наблюдается сдвиг с физического поля на информационное [1]. Это связано с двумя основными трендами. Во-первых, наблюдается явление информационного взрыва [6], когда все больше информации публикуется в сети Internet. Во-вторых, бизнес все больше стремится к максимальному использованию глобальных ресурсов и находит поставщиков, подрядчиков и партнеров не по географическому местоположению, а по выгодности условий сотрудничества. В связи с этим стали появляться команды для выполнения определенных задач или проектов, члены которых находятся на расстоянии друг от друга и все их общение сводится к виртуальному миру.

Появление таких команд связано не только с увеличением роли сети Internet в бизнесе [2]. На сегодняшний день мир наблюдает тенденции того, что все больше людей стремятся зарабатывать деньги, используя несколько источников (несколько рабочих мест). А это сделать намного проще, если нет необходимости находиться на конкретном рабочем месте в течение всего рабочего дня. Более того, люди стремятся не быть привязанными даже к определенному городу, поэтому предпочитают работать дистанционно. Этот вопрос стал настолько актуальным, что нашел свое отражение на государственном уровне в законопроектах Правительства РФ [4].

Все эти тенденции способствовали тому, что в бизнесе появились так называемые виртуальные проектные команды. Соответственно, возникла необходимость и в управлении ими. Подобное мнение также высказал Эрин Мейер, адъюнкт профессор бизнес-школы INSEAD: «Сейчас виртуальных команд в мире больше, чем когда-либо, и их число все растет. Бизнес-школу INSEAD, в которой я преподаю, бомбардируют просьбами сделать специальную программу, которая учила бы менеджеров справляться с этим новым управленческим вызовом» [3].

Для эффективного управления такими командами необходимо знать, чем они отличаются от стандартной команды проекта и с каким проблемами сталкиваются.

Все проблемы можно обусловить несколькими факторами. В первую очередь, явными являются проблемы, вызванные географическим фактором. Если говорить о российском бизнесе, когда все члены виртуальной команды являются гражданами РФ и работают на территории России, то у команды не возникает никаких языковых барьеров и коммуникация может совершаться беспрепятственно с использованием различных технологических решений (телефон, социальные сети, Skype и др.). Однако с учетом наличия нескольких часовых поясов на территории России возникает вопрос о построении рабочего графика, удобного для всех членов команды. Часовая разница может значительно сказаться на эффективности работы такой команды. Для решения этой проблемы можно предложить несколько рекомендаций. Во-первых, при возможности выбирать членов команды из одного часового пояса (либо из часовых поясов с небольшой временной разницей). Во-вторых, ставить жесткие рамки рабочего времени, чтобы совместная работа не велась в то время, когда в ней не может участвовать какой-либо член команды. В противном случае член команды «выпадет» из рабочего процесса и затем ему будет сложно в него обратно «влиться». Более того, это может оказать психологическое влияние, и участник команды не будет чувствовать ту ценность, которую он для своей команды несет.

Если говорить о международном бизнесе, то, естественно, проблема часовых поясов также имеет место быть. Однако здесь еще добавляется проблема языковых барьеров. В случае управления виртуальной командой, члены которой говорят на разных языках, необходимо выбрать один рабочий язык, наиболее подходящий для всех. Более того, необходимо убедиться в достаточной компетенции участников, чтобы все их внимание было направлено на решение задачи, а не на подбор языковых единиц для выражения их собственной идеи.

Помимо всего это культурный аспект взаимодействия также оказывает влияние на слаженную работу команды. Необходимо стараться учитывать особенности менталитетов, уважать традиции других стран для снижения рисков конфликтов на этой почве. Исключить это влияние совсем невозможно, однако снизить его вполне реально. Для этого можно перед началом работы провести вводную встречу, на которой участники команды могут презентовать свою страну, уделяя особое внимание тем аспектам, с которыми команда может столкнуться во время работы. Также можно постараться регламентировать этот момент, составив документ, отражающий основные культурные аспекты, и ознакомить с этим документом всех членов команды (можно этот документ составить либо по итогам презентации участников, либо в качестве дополнительного документа). В нем также можно прописать основные государственные праздники для каждой страны, чтобы с учетом этого составить график работы, согласовать время отпусков и т.д.

Следующий фактор, который хотелось бы отметить, это технологический фактор. Несмотря на всю развитость технических коммуникационных систем, нельзя исключать наличие связанных с этим проблем. В виртуальных командах основным средством коммуникации является сеть Internet. В связи с этим для эффективной работы виртуальной команды необходимо обеспечить бесперебойную работу сети и круглосуточный доступ к ней. Более того, необходимо регламентировать изначально канал коммуникации (электронная почта, определенная социальная сеть, программа Skype и т.д.). Несомненно, это важно и для стандартных проектных команд для увеличения эффективности их коммуникации, однако для виртуальных команд этот критерий имеет исключительную важность. После выбора определенного канала коммуникации необходимо всех членов команды обеспечить устройствами, поддерживающими данный канал. Для экономии ресурсов возможно провести обратную операцию: выбрать наиболее подходящий канал коммуникации, исходя из устройств и возможностей членов команды.

В том случае, если члены команды обладают разными техническими ресурсами (разными по мощности, наполнению и возможностям техническими устройствами), то при распределении задач нужно это учитывать. Это необходимо делать для того, чтобы участник не тратил время на поиск необходимых ресурсов (например, покупку или установку необходимого программного обеспечения), а воспользовался уже имеющимися в своем распоряжении ресурсами и незамедлительно приступил непосредственно к работе. Это поможет сократить материальные затраты, а также повысить эффективность работы каждого члена команды и всей команды в целом.

Третий фактор, влияющий на работу команды, - психологический. Он затрагивает несколько аспектов и, возможно, является наиболее трудным для снижения своего воздействия на эффективность работы.

Известно, что инструменты командообразования могут значительно повысить уровень доверия и качество взаимодействия между членами команды, однако применить их для виртуальной команды представляет некоторые трудности. Более того, инструментов так называемого тимбилдинга, которые можно применить на расстоянии, не так уж и много. Соответственно, возникает вопрос о том, как сплотить команду для повышения эффективности ее работы. Одним из инструментов, помогающих решить этот вопрос, является так называемый «виртуальный кулер». Другими словами, необходимо создать условия для неформального общения участников команды (как будто они собрались у кулера с водой в офисе и обсуждают новости, не имеющие отношение к работе) [5]. Это можно сделать в начале еженедельной «встречи» в Skype, например, обсудить погоду или последние крупные спортивные мероприятия. Безусловно, это ведет к некоторому потери времени, но зато сделает «сухой» механизм передачи информации более оживленным и поможет сблизить участников виртуальной команды.

Если говорить о других аспектах психологического фактора, то здесь можно отметить затруднение взаимопонимания между участниками в виду разного восприятия письменной речи. Иными словами, не всегда возможно правильно растолковать интонацию или настроение членов команды, пользуясь письменными средствами коммуникации. Соответственно, в виртуальных командах практически отсутствует невербальное общение. Данный аспект повышает риск конфликтов, и соответственно понижает уровень эффективности работы. Для решения подобных проблем можно порекомендовать на постоянной основе проводить общие планерки, в ходе которых члены команды могут общаться голосом, видя друг друга (например, с помощью программы Skype или ей подобных). Также возможно использовать так называемые «смайлы». По крайней мере, их использование может сгладить общение и снизить риск конфликтов. Однако это может быть неуместно, если общение имеет официальный оттенок, и их использование остается на усмотрение самих членов команды.

Более того, если проект долгосрочный, то необходимо периодически устраивать личный встречи участникам команды. Частота встреч зависит от сроков проекта и его бюджета. Такие встречи могут значительно сблизить команду и повысить эффективность ее работы в дальнейшем.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что работа с виртуальными командами предполагает определенные трудности. Чаще всего такую команду сложно полностью вовлечь в ценности организации, в ее корпоративную культуру. В связи с этим виртуальные команды больше используются как временные рабочие группы для реализации конкретного проекта. Однако при грамотном построении системы управления многие трудности в работе с виртуальными командами можно избежать, либо хотя бы снизить их влияние на эффективность работы, поэтому в некоторых редких случаях можно использовать подобную команду для развития бизнеса в целом. Более того, как уже было сказано, использование именно таких команд становится все более и более актуальным, а значит, учиться эффективно ими управлять становится не просто важным, а даже необходимым в условиях развития современной деловой экосистемы.