Особенности урегулирования и предотвращения конфликтов инновационного развития в бизнес-структурах

В теории современного общества одной из аксиом выступает положение о том, что прогрессивный вектор развития направлен в сторону построения инновационной экономики.

Параллельное развитие процессов глобализации и дезинтеграции, изменения в государственном регулировании, перманентный характер кризисных явлений создают в России специфические условия для бизнеса, в которых только инновационно активные предприятия смогут развиваться, добиваться целей и выигрывать в конкурентной борьбе, поскольку в современном мире именно инновации являются эффективным средством снижения издержек и завоевывания новых сегментов рынка. Если определять сущность инновационного управления предприятием, то важно подчеркнуть уникальность содержания и специфику функций этой сферы деятельности. Инновационность проявляется в принятии новых концепций, использовании новых методов и управлении инновационными решениями. Именно инновационное управление соединяет, интегрирует фундаментальные и прикладные разработки, научные направления, концепции, технологии организации производства и управления им, стратегии и тактические механизмы регулирования связей между субъектами и объектами управления. Оригинальные, непривычные решения, идеи и мысли сильно отличаются от стереотипов, укоренившихся привычек, застывших традиций, сложившихся отношений, что нередко вызывает сопротивление и враждебную реакцию. В этой связи современные организации все чаще сталкиваются с ситуациями, когда внедрение инноваций приводит к возникновению и развитию противоречий между сторонниками и противниками нововведения, что безусловно актуализирует вопросы снижения уровня инновационной конфликтности и позитивного разрешения уже проявившихся конфликтов.

Рассмотрим специфику определения инновационных конфликтов в трудах современных российских ученых (таблица 1).

Таблица 1 — Подходы к определению понятия «инновационный конфликт»

Необходимо отметить, что выделение инновационных конфликтов в отдельную группу обусловлено не субъектным составом (поскольку конфликтами инновационного развития могут быть и внутриличностные, и межличностные, и межгрупповые формы противоречий), а объектом конфликта, его причиной, в качестве которой в любом инновационном конфликте выступает вопрос разрушение и трансформации устоявшихся типов организационных структур для внедрения разнообразных (технических, производственных, маркетинговых, управленческих и др.) нововведений.

Можно выделить несколько причин инновационных конфликтов, возникающих в результате обострения противоречий между существующей структурой, технологией, нормами, ценностями организации и происходящими в них изменениями:

• •    несоответствие в восприятии и представлении предлагаемых изменений на уровне руководства организации и персонала;

• •    ограниченность финансовых ресурсов. Внедрение инновационных технологий и разработка новых продуктов требуют больших капиталовложений. Но ограничения по организационным ресурсам даже при экономической окупаемости инновации не позволяют приступить к внедрению, справиться без посторонней помощи с внедрением, что может вынудить организацию сокращать издержки на персонал.

• •    несоответствие квалификации персонала и руководства организации новым требованиям, компетенциям и профессиональным заданиям. Управление инновационным процессом требует высокой профессиональной мобильности, динамики, глубоких специальных знаний, творческого мышления, значительного практического опыта руководящего персонала. Инновационно активный, настроенный руководитель должен уметь находить соответствующие новым условиям стиль и методы руководства, способствовать развитию инициативы и творческой активности своих подчиненных. Однако на практике далеко не каждый руководитель обладает необходимыми качествами, что порождает торможение инновационного процесса.

• •    плохое развитие коммуникации в организации. Зачастую именно недостаток информации порождает неясность целей внедрения инноваций, чувство неудовлетворенности и несправедливости распределения потоков ресурсов, снижение творческой активности работников и ответственности за свой труд, что повышает важность совершенствования коммуникационных связей в организации. Чем сложнее структура организации, тем большее количество уровней должна преодолеть информация, при ее прохождении сверху вниз и обратно, что способствует повышению вероятности искажения

сообщений и тормозит запланированное протекание инновационного процесса.

• •    расхождение целей различных структурных подразделений, поскольку цели некоторых подразделений во многом противоречивы изначально (например, ОТК и производственных цехов).

Таким образом, Еремкина Г.А. констатирует, что «инновационный процесс в организации конфликтен по своей природе. Только путем преодоления сопротивления устоявшихся форм организационного устройства, разрешая возникающие при этом конфликты, возможно внедрение нового» [5].

Что касается продолжительности трудовых конфликтов, то в современной конфликтологии установлена эмпирическая закономерность: чем длительнее конфликт, тем менее возможно его разрешение. Образуется следующая причинная цепь: повышается устойчивость изменений в системе приводит к увеличению расхода ресурсов участников, это требует повышенных затрат эмоциональной энергии, а это усиливает вероятность нового конфликта. Наряду с этим затяжному конфликту способствуют сплочение конфликтной группы вокруг лидера, примерное равенство ресурсов борющихся сторон и др. Затягивание конфликтов способно завести процесс инновационных преобразований в состояние стагнации, хотя в некоторых случаях именно оно позволяет провести внедрение нововведений более эффективно, поскольку естественным путем происходит освобождение системы от устаревших элементов, например, от сопротивляющихся нововведениям работников.

Чекалдин А.М. утверждает, что при инновационной переориентации предприятия в среднем руководство организации может рассчитывать на то, что 20 % персонала поддержат перемены, 60 % сохранят нейтралитет и еще 20 % будут принципиально против [15]. В этой связи, на наш взгляд, повышается важность мониторинга скрытых форм инновационных конфликтов (таблица 2), которые зачастую выпадают из поля зрения руководителя и внешне создают видимость инновационной деятельности.

Таблица 2 — Скрытые формы конфликтов инновационного развития

При анализе результатов трудового конфликта инновационного развития следует учитывать его наиболее вероятные последствия. В современном субъекте хозяйствования он может привести к изменению структуры данной социальной системы, характера взаимоотношений как между менеджментом и персоналом, так и внутри групп наемных работников на горизонтальном уровне; обновлению некоторых отживших норм и ценностей организации; выведению части консервативных работников из системы; изменению целей, планов, ориентаций системы и ее отдельных элементов; изменению соотношения официальной власти руководства и неформального авторитета лидеров рабочих групп, профсоюзных функционеров; наконец, к распаду организационной структуры.

Согласно В.Б. Тарабаевой, оптимальные пути разрешения конфликтов инновационного развития включают урегулирование путем учета претензий всех участников, выявленных за круглым столом; разрешение путем сочетания давления «сверху» с высвобождением инициативы «снизу» плюс адекватные материальные и моральные поощрения инноваторов; устранение конфликта с помощью увольнения зачинщиков; урегулирование конфликта с помощью выявления мотивов инноваторов и консерваторов и поиска компромиссного решения; преобразование образов конфликтной ситуации, имеющихся у сторон; преобразование самой объективной конфликтной ситуации [7].

Мы считаем, что инновационное управление является той сферой менеджмента, в которой принуждение и авторитаризм наименее эффективны, поскольку ориентация на креативность, новаторство, инновационность психологически соотносится со свободой личности и высоким уровне мотивированности в личностной самореализации в труде. В этой связи, на наш взгляд, акцент необходимо сделать не на разрешении существующих конфликтов, а не недопущении их возникновения, при этом решающую роль в предотвращении инновационных конфликтов в организации должна играть развитая инновационная культура организации.

Грызунова В.Д. и Калашникова Е.С. указывают, что корпоративная культура в условиях инновационного управления приобретает еще большее значение и может способствовать созданию командного духа в компании с помощью гармонизации общей цели с целями персональным [4]. Для этого каждый работник должен знать историю и традиции компании, ценность для себя и для окружения, положение на рынке и в регионе. Корпоративная культура способствует росту самосознания персонала, принятию ответственности за результаты работы команды, обеспечивает ситуационное лидерство и гибкое изменение стиля в соответствии с особенностями фирмы.

Согласно К. Камерону и Р. Куинну выделяют четыре типа организационной культуры: клановая, адхократическая, рыночная и иерархическая [9]. И хотя в реальности тип организационной культуры предприятий обычно смешанный с выделением доминирующих компонентов, менеджменту необходимо работать над изменением ценностных предпочтений рабочего коллектива в рыночно-адхократическом направлении, способном поддержать переход к инновационному развитию предприятия и ориентированном на новаторство, инновационность, творческую самореализацию персонала. По мнению Разумовой Н.Н., развитию внутренних коммуникаций, инициативы и открытости персонала всему новому, а значит и становлению развитой инновационной корпоративной культуры будет способствовать продвижение нового направления в управлении - корпоративного волонтерства, основанного на поощрении и поддержке деятельности сотрудников в местных сообществах на безвозмездной основе [12].

Макаров А.Д. и Мюллер Р.У. указывают, что именно системное обучение персонала следует считать основным способом формирования благоприятной среды инновационного развития бизнес-структуры. Формы и виды корпоративного обучения разнообразны, но с позиции формирования отношений инновационной ориентированности существенными преимуществами обладают активные методы обучения: ролевые и деловые игры, анализ конкретных ситуаций и др. [10, С. 22] Кроме того, в рамках обучения с применением элементов геймификации происходит консолидация участников, формирование и укрепление команды, сплоченной для достижения разделяемых и поддерживаемых всеми целей, что снижает уровень конфликтности в трудовом коллективе.

Итак, глобализация и усиление конкуренции на международных и национальных рынках создают специфические условия ведения бизнеса, в которых только инновационно активные предприятия смогут развиваться, добиваться целей и выигрывать в конкурентной борьбе. Вместе с тем создание и внедрение любых новшеств связано не только с трудностями разработки и адаптации инноваций к существующей бизнес-реальности, но и с нежеланием значительного числа работников апробировать в своей профессиональной деятельности данные нововведения, что приводит к возникновению и развитию конфликтов между сторонниками и противниками инновационного развития. В этой связи менеджменту предприятий необходимо уделять значительное внимание мониторингу скрытых и открытых форм инновационных конфликтов, а также общему профилактическому снижению уровня конфликтогенности в коллективе, совершенствованию коммуникационных структур и поощрению креативной активности и развития персонала.