Особенности внутрифирменного планирования на промышленном предприятии

Любая современная организация – это открытая система, подверженная влиянию множества факторов окружающей среды. По этой причине, эффективность предприятия зависит от таких условий окружающей срaеды, как цены на сырье, спрос на виды продукции, производимые предприятием, динамика предпочтений целевой аудитории, изменения технологий и оборудования, а также мода, стоимость, доступность финансовых ресурсов для развития и т. д. Необходим поиск наиболее эффективных технологий, определение целевой аудитории, методов продвижения продукта, разработка портфеля продуктов, поиск и распределение ресурсов для эффективного функционирования. Перед предприятием стоит задача управления, как системы управления на предприятии. Основные функции управления, признанные в настоящее время классическими, были сформулированы.

Со временем они практически не менялись, но получили подтверждение, как во многих научных исследованиях, так и в практике управления коммерческими организациями. Среди этих функций планирование, организация, мотивация, координация и контроль.

Планирование как функция управления, определение целей деятельности, а также средств, необходимых для их достижения, а также разработка методов, которые являются наиболее эффективными в конкретных ситуациях, признается основной и наиболее важной функцией. Это стадия планирования, когда мы должны определить сильные и слабые стороны предприятия, область, в которой предприятие может быть уязвимо или может занять сильную позицию, а также должно обеспечить конкурентные преимущества и тенденции развития [6] . Для реализации любых целей необходимы разные виды ресурсов: материальные, трудовые и финансовые; соответственно возникает необходимость их планирования.

Внутрифирменное планирование осуществляется на трех основных уровнях: стратегическое, тактическое и оперативное.

Стратегическое планирование является общим и долговременным, осуществляется в соответствующих подразделениях предприятия, устанавливающих цели и задачи, необходимые для производства.

Тактическое планирование разделяется по структуре и является среднесрочным, определяет пути реализации проектов. План производства составляется на основе стратегического планирования и расчетов, произведенных в бизнес-планах проектов с учетом контрольных цифр заказчика, анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия за прошлые годы, изучения спроса потребителей по ассортименту и качеству производимой продукции.

Оперативное планирование разделяется по отдельным субъектам и подразделениям, является краткосрочным. При данном виде планирования каждому подразделению устанавливают технико-экономические показатели работ, нормы выработки, обслуживания и затрат; систему учета выполнения показателей, размер и условия премирования работников. Для выбора показателей проводится анализ структуры подразделений для выявления их резервов. Исходя из этого, можно сделать вывод, что данный вид планирования является наиболее гибким и конкретизированным [5] .

В результате выполнения этих этапов получается план, который учитывает все возможности предприятия, требования и ожидания заказчиков.

Таким образом, высокое качество планирования, определяемое объемом и качеством необходимой и достаточной информации, составляет основу, на которой в конечном итоге реализуется бизнес-идея. Как уже было сказано, предприятию в процессе своей деятельности требуются разные типы ресурсов, однако наиболее важным типом ресурсов являются финансовые ресурсы, поскольку доступность других типов ресурсов и возможность их получения всегда зависят от доступности. финансовых возможностей. Планирование финансовых ресурсов, определение их оптимальной структуры, поиск их источников является важнейшей задачей системы финансового управления и финансового планирования на предприятии. Можно сказать, что качество финансового планирования определяет успех всего проекта [4].

Одними из первых методов планирования были: нормирование труда, учетно-плановый график Гантта и линейные диаграммы Гилберта. Они позволяют планировать, распределять и контролировать выполнение работ. Эти методы были инструментами оперативного планирования, они способствовали повышению эффективности производственного процесса и позволяли более рационально организовать труд рабочих.

У метода Гантта есть недостаток - это невозможность планирования многовариантных взаимосвязанных работ. Для разрешения данной был введен метод сетевого планирования и управления, позволяющий решать задачи управления, прогнозирования, оценки временных затрат и средств для осуществления проектов. Благодаря данному методу оптимизация процесса заключалась в обеспечении своевременности заказа сырья и выпуска изделий и также в предотвращении простоев и технологических сбоев.

В дальнейшем вышеперечисленные методы планирования развивались и совершенствовались, были созданы такие методы управления запасами, как MRP и МАР. МRР суть данного метода в обеспечении экономии издержек путем уменьшения запасов готовой продукции и MAP – минимизация вложений в запасы, исходя из определения оптимальной величины партий сырья и материальных ресурсов с учетом потока заказов [2] .

В большинстве случаев, методы внутрифирменного планирования на первоначальном этапе своего развития относятся к интуитивным, в дальнейшем, развиваясь, они приобретают вид математических моделей, автоматизирующих управление организацией.

Весомыми этапами развития внутрифирменного планирования, является возникновение и развитие трех концепций, оказавших существенное влияние на внутрифирменное планирования и его роль в развитии предприятия. К этим концепциям относятся: концепции маркетинга, концепции стратегического управления, концепции контроллинга. Рассмотрим их более подробно:

В случае концепции маркетинга внимание менеджеров перешло в сторону организации сбыта. При этом изначально маркетинг рассматривался как функциональная инфраструктура организации, которая подчинялась только интересам производства и сбыту продукта. Внутрифирменное планирование с учетом маркетинга оставалось тактическим, и основное внимание уделялось планам сбыта[1].

Под стратегическим управлением подразумевается определение основного направления развития организации в долгосрочной перспективе, которое позволит организации более эффективно функционировать в условиях неустойчивой внешней среды и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности.

Поскольку целью стратегического управления является разработка эффективных долгосрочных планов, концепции часто используются взаимозаменяемо. Традиционные модели процессов стратегического управления включают планирование организационных задач; оценка отношений между организацией и ее средой; и выявление, оценка и внедрение стратегических альтернатив, которые позволяют организации выполнять свою миссию.

Одним из продуктов процесса долгосрочного планирования является разработка стратегий корпоративного уровня. Корпоративные стратегии представляют долгосрочное направление организации. Вопросы, рассматриваемые в рамках корпоративного стратегического планирования, включают в себя вопросы приобретения, продажи и разработки деловых предприятий. Корпоративные стратегии касаются планов для всей организации и меняются относительно редко, при этом большинство из них остаются в силе в течение пяти и более лет [3] .

Долгосрочные планы обычно менее конкретны, чем другие типы планов, что затрудняет оценку прогресса их выполнения. Поскольку корпоративные планы могут включать разработку нового продукта с интенсивными исследованиями или выход на международный рынок, на завершение которого могут потребоваться годы, измерение их успеха редко бывает легким. Традиционные показатели прибыльности и продаж могут оказаться непрактичными при оценке таких планов.

В пределах концепции контроллинга, система управления предприятием заключается в двух ключевых функциях управления – планировании и контроле. В данном случае планирование рассматривается как процесс составления планов, которые имеют возможность определять будущие события. При этом в данной системе появилась возможность быстро и качественно корректировать производственную программу организации в зависимости от изменений среды [6].

Таким образом, можно сделать вывод, что внутрифирменное планирование - это не просто функция управления, которая позволяет оптимально использовать имеющиеся в распоряжении организации ограниченные ресурсы, а неотъемлемая часть системы управления организацией, которая влияет на все этапы управленческого процесса.