Отчеты о человеческом капитале: опыт ведущих компаний

Статья посвящена исследованию одного из инструментов управления человеческими ресурсами современных компаний — формированию отчетов о человеческом капитале. Составляемые в разнообразных формах и для различных целей —как часть мониторинга нематериальных активов, оценки стоимости интеллектуального капитала, демонстрации социальной ответственности компании или процедуры сертификации на соответствие международным стандартам качества - эти отчеты всегда являются источником ценнейшей информации для определения ключевых факторов развития компании, корректировки ее стратегии, повышения ее рыночного рейтинга, привлечения инвесторов и клиентов, формирования эффективной кадровой и инвестиционной политики.

Финансовые аналитики в последние десятилетия придают все большее значение качеству управления интеллектуальными и человеческими ресурсами, включая их в список оцениваемых параметров наряду с материальными активами предприятия и его положением на рынке. Они утверждают, что компании, надлежащим образом управляющие интеллектуальным и человеческим капиталом, выйдут в предстоящие годы в лидеры рынка независимо от положения, занимаемого ими сегодня, и оценивают их соответственно.

Одним из пионеров в изучении, оценке корпоративного человеческого капитала и составлении соответствующих отчетов считается шведская страховая компания Skandia1. Член совета директоров Л. Эдвинссон в начале 1990-х гг. разработал матрицу, получившую название Skandia Navigator, — инструментарий, позволивший выявить и увеличить интеллектуальный капитал в подразделении Assurance Financial Services (AFS) компании Skandia [2]. Navigator отражал влияние человеческого капитала (в сочетании с потребительским капиталом, внутренними процессами и способностями компании к инновациям) на создание финансовой ценности компании. На корпоративном уровне Skandia отслеживала стоимость человеческого капитала за счет использования индекса доверия, который отражал мотивировку, лояльность и компетентность сотрудника. Компания также анализировала текучесть кадров, стоимость обучения в расчете на со трудника, средний стаж работы и средний уровень образования, чтобы получить более ясную картину о состоянии человеческого капитала. Начиная с 1994 г. Skandia параллельно с годовым отчетом готовила отчеты по интеллектуальному капиталу компании. Отчеты Skandia до сих пор вызывают большой интерес HR-специалистов и финансовых аналитиков, поскольку в них человеческий капитал рассмотрен как движущая сила инноваций, а финансовый капитал, который большинство фирм долгое время считало основой успеха, — просто как конечный результат. Этот подход позволил компании добиться реальных результатов: в связи с использованием Navigator валовая прибыль Skandia в 1991— 1998 гг. выросла с 300 млн долл, до 16 млрд долл. В 2000 г., на пике фондового бума, Skandia была второй компанией Швеции по рыночной капитализации (более 14 млрд долл.), уступая только Ericsson,

В числе первых организаций, которые отважились включить «стоимость» служащих в годовые отчеты, следует также отметить «Голландский институт стандартов качества» (КЕМА). В годовом отчете института за 1994 г. был представлен так называемый «Баланс знаний», в котором специалисты КЕМА попытались отразить стоимость работающих в институте людей и их знаний. При составлении этого баланса, прилагавшегося к отчету в виде отдельной таблицы, использовался метод расчета на основе восстановительной стоимости нематериальных активов.

Показатели вычислялись на базе затрат, связанных с приобретением знаний и навыков (затрат на обучение, образование, накопление опыта в организации и за ее пределами), и стоимости знаний компании, указанной в отчетах я других по; лобных материалах. Примененный КЕМА метод исходил из того, что активы оцениваются по первоначальной стоимости, а знания как разновидность активов ежегодно обесцениваются на 20 %. Эти расчеты позволили в 1994 г. оценить знания данной компании в 700 млн голландских гульденов, тогда как балансовая стоимость ее активов в том же году составила всего 180 млн гульденов [1].

В Celemi — международной компании со штаб-квартирой в Швеции и отделениями по всей Европе и в США, специализирующейся в области создания учебных процессов, на основе результатов исследований К. Э. Свейби2 была разработана бизнес-модель под названием TangoTM, предназначенная для мониторинга и аудита нематериальных (в частности, человеческих) активов [1]. Монитор нематериальных активов Celemi предполагает три направления анализа:

• —    наши клиенты (направление, касающееся внешних структур взаимоотношений с клиентами и поставщиками, торговых марок, контрактов и репутации или имиджа);

• —    наша организация (внутренняя корпоративная структура, состоящая из патентов, принципов, договоров на поставку, моделей и компьютерных и административных систем);

• —    наши люди (общая компетентность служащих Celemi, например их способность действовать в самых разных обстоятельствах).

По каждому из трех направлений в Celemi определили ряд основных проблем, которые, по убеждению специалистов, оказывают наибольшее влияние на содержание итоговой строки «баланса нематериальных активов». Монитор нематериальных активов Celemi публикуется в виде приложения к бухгалтерскому балансу компании. Он содержит перечень полученных данных и, что более важно, пояснения в виде примечаний, которые позволяют руководству интерпретировать зги цифры, а лицам, заинтересованным в развитии компании, получить более четкое представление о ее истинной стоимости.

Можно привести и другие примеры отражения сведений о человеческом капитале в отчетах компаний. Так, в 1997 г, группой ученых из Копенгагенской школы бизнеса под руководством профессора Дж. Моурицена для Датского совета по развитию промышленности и торговли было подготовлено исследование-меморандум «Объявленный и управляемый интеллектуальный капитал» [4]. В меморандуме были представлены результаты изучения отчетов об интеллектуальном капитале 10 датских и шведских компаний (PLS Consult, Ramb^ElI, Skandia, Consultus, Telia, ABB, Sparekassen Nordjylland (SparNord), The Swedish Civil Aviation Administration (SCAA), Sparbanken Sverige и WM Data)3

В меморандуме отмечено, что отчеты об интеллектуальном капитале этих компаний — это не узаконенная форма представления отчетности, а эксперимент с новыми моделями сообщений, иллюстрирующими сферу действия интеллектуальных ресурсов и компетентности компании и последствия управления в этой сфере. Поэтому десять изученных отчетов имеют множество отличий начиная от их названий и заканчивая степенью подробности представленной информации. Все они содержат ряд одинаковых категорий измерения:

• 1)    человеческие ресурсы (эта категория охватывает сведения о составе человеческих ресурсов, управлении ими и удовлетворении от их использования);

• 2)    клиенты (категория охватывает информацию о составе клиентов, управлении взаимоотношениями с ними и об уровне удовлетворенности клиентов);

• 3)    технология (описывает сферу действия, функции и результаты применении системы ИТ).

• 4)    процессы (эта категория в отчетах об интеллектуальном капитале обычно охватывает сведения о сфере действия и эффективности деловых операций).

Составление отчетов о человеческих ресур-

Категория	«Что есть*: статистическая информация	«Что сделано*; внутренние ключевые показатели	«Что получается*: эффективные цели
Человеческие ресурсы	Стаж Образование Затраты на образование	Доля работников с планом развития Число дней развития на работника Затраты на образование одного работника	Удовлетворение работника Оборот человеческих ресурсов (текучесть кадров) Добавленная стоимость на работника

Измерение и анализ этих аспектов работы компании могут показать источники ее будущих финансовых результатов. Другими словами, отчеты об интеллектуальном капитале раскрывают факторы прогресса и роста компаний. Первичная цель отчетов об интеллектуальных активах состоит не в том, чтобы привлечь в компании новый капитал. Они используются для поддержки организационного развития, функционируя как инструмент связи, нацеленный на представление и обслуживание корпоративной стратегии и видения. Например, категория «Человеческие ресурсы» характеризует не только квалификацию работников, но и «настройку» системы управления на развитие человеческих ресурсов и удовлетворение работников, отражая результаты корпоративной политики обучения и социального развития персонала.

сах как составной части отчетов об интеллектуальном капитале было вызвано необходимостью учесть затраты компании, связанные с управлением человеческими активами, и финансовые последствия приобретения, перестановки, оборота, реорганизации, развития человеческих ресурсов. Благодаря этим отчетам компаниям удалось «пролить свет» на вопросы об истинной величине прямых и косвенных затрат на отбор и наем сотрудников, издержек отсутствия и замены персонала, дисквалификации человеческого ресурса и т. д. Отчеты позволили делать аргументированные выводы о том, развивается ли человеческий капитал компании или деградирует, достаточны ли инвестиции в его развитее, эффективна ли система распоряжения человеческими активами. Кроме того, в отчетах содержится масса нефинансовой информации, характеризующей квалификацию и компетенции работников, их обязательства, мотивацию, удовлетворение. Третий аспект этих отчетов описывает элементы финансовой стоимости интеллектуального (в частности, человеческого) капитала компаний, их вклад в корпоративный рост. В табл. 1 представлены основные показатели измерения человеческих ресурсов, в той или иной степени отраженные в десяти отчетах об интеллектуальном капитале.

Таблица / Шаблон измерений человеческих ресурсов отчетах об интеллектуальном капитале

Современные компании стараются сделать результаты социальной политики доступными широкому кругу общественности. Одним из инструментов открытого информирования акционеров, сотрудников, партнеров, клиентов, общества о том, как и какими темпами компания реализует заложенные в ее миссии цели в отношении экономического развития и социального благополучия, являются корпоративные социальные отчеты. Идея их выпуска появилась за рубежом более 20 лет назад под давлением неправительственных организаций, поставивших под сомнение социальную ответственность бизнеса. Позже социальные отчеты привлекли внимание инвесторов, став для них ценным источником информации о коммерческих рисках, связанных с теми аспектами деятельности фирм, которые не отражаются в финансовой отчетности.

Мировой опыт показывает, что подготовка социальных отчетов реально влияет на стоимость компании.

В настоящее время в мировой практике существует несколько стандартов формирования социальных отчетов (табл. 2) [4].

Таблица 2

Содержание стандартов социальной отчетности в отношении инвестиций в человеческий капитал

Наименование стандарта	Назначение стандарта	Содержание разделов и показателисоциального отчета организации в соответствии со стандартом
Стандарт GRI (разработчик — Global Reporting Initiative, международная организация «Глобальная инициатива по отчетности», Амстердам)	Стандарт представляет собой систему, позволяющую проводить сравнение организаций преимущественно на основе количественных показателей (стандарт рекомендует для отчетности конкретные темы и индикатопы)	Показатели результативности подходов к организации труда и достойной его оплаты Показатели результативности в области прав человека
Стандарт АА1000 (разработчик — Institute of Social and Ethical Accountability, Институт социальной и этической отчетности, Лондон)	Стандарт представляет собой набор качественных и количественных критериев, позволяющих осуществлять социальный аудит и измерять результаты деятельности компаний с этических позиций	Мнения представителей общественности о компании (компания обязана отразить все точки зрения, как положительные так и отрицательные) Направления социально-этической деятельности компании Практическая значимость социально-этической деятельности компании
Стандарт РСПП (Российского союза промышленников и предпринимателей)	Стандарт рекомендует конкретные показатели для самооценки и внешней оценки социальной значимости деятельности организации	Вклад компании в создание рабочих мест (численность сотрудников с разбивкой по территориальному признаку) Текучесть кадров (с указанием и систематизацией причин увольнения) Доля сотрудников, охваченных коллективным договором Уровень организации и охраны труда (уровень травматизма в компании по сравнению со среднестатистическими данными по отрасли; профзаболевания; общие заболевания; потери рабочего времени по болезни; расходы на охрану труда, р./чел.) Затраты на обучение персонала (в стоимостном и временном измерении) Доля женщин среди топ-менеджеров Трудовые споры. Наличие дискриминации по любому признаку

Все эти стандарты исходят из необходимости отражения в социальных отчетах таких основных факторов, как подход к организации труда, достойная оплата труда, соблюдение прав человека, взаимодействие с обществом и ответственность за результаты труда.

Еще один объективный способ подтвердить факт приоритетности работы с персоналом в компании, получающий все большее распространение в мире, — это сертификация по международному стандарту Investors in People («Инвесторы в людей»), которую уже более 15 лет про водит одноименная британская организация. Стандарт разработала в 1991 г. National Training Task Force в сотрудничестве с Британской конфедерацией промышленников и Британским конгрессом профсоюзов. С 2005 г. Investors in People очерчен тремя принципами и десятью комплексными индикаторами, подтверждающими соответствие компаний каждому из принципов [5; 6].

Принцип 1. «Планирование» (Plan). Организация, признанная как Investor in People, разрабатывает стратегии, ориентированные на повы- шение эффективности ее деятельности через развитие персонала. Комплексные индикаторы к первому принципу:

• I)    стратегия повышения эффективности деятельности организации определена, ясна и понятна;

• 2)    разработана стратегия обучения и развития сотрудников, которая помогает организации достигать целей;

• 3)    в соответствии со стратегией управления человеческими ресурсами компании ее сотрудникам предоставлены равные возможности для развития;

• 4)    определены и понятны характеристики, которыми должны обладать менеджеры, чтобы эффективно управлять сотрудниками, развивать их и вести за собой.

Принцип 2. «Действие» (Do). Организация, признанная как Investor in People, предпринимает конкретные действия, ведущие к повышению ее эффективности через развитие персонала. Комплексные индикаторы ко второму принципу;

• I)    менеджеры эффективны в лидерстве, управлении и развитии подчиненных;

• 2)    вклад людей в развитие компании признается и высоко ценится;

• 3)    участие сотрудников в развитии компании поощряется, их вовлекают в процесс принятая решений;

• 4)    эффективно организовано развитие и обучение персонала.

Принцип 3. «Оценка» (Review). Организация, признанная как Investor in People, может наглядно показать, как инвестиции в персонал повлияли на ее деятельность. Комплексные индикаторы к третьему принципу:

• 1)    деятельность организации улучшается благодаря вложениям в персонал;

• 2)    постоянно совершенствуются подходы к управлению людьми и их развитию.

Для всех десяти индикаторов разработана система критериев, которые поясняют, что стоит за каждым показателем. Каждый из перечисленных индикаторов дополняется описанием деятельности руководства и персонала, после чего создается внутренний документ компании, например программа развития сотрудников. Представители организации Investors in People под черкивают, что вышеописанные индикаторы — это конечный результат, который ожидается от сертифицируемой организации. Заявку на прохождение процедуры сертификации на соответствие стандарту Investors in People может подать любая организация, вне зависимости от масштабов, целей, формы собственности и продолжительности деятельности. Далее по каждому из десяти индикаторов компания должна пройти аудиторскую проверку, в ходе которой сначала Investors-in-People-советник проводит диагностику, азатем Investors-in-People-оценщик удостоверяет соответствие компании принципам и индикаторам стандарта. Сертификат действует один год, затем процедура повторяется. Впоследствии она проводится раз в три года.

Использование стандарта, создавая базу для повышения профессионального уровня бизнеса и его конкурентоспособности, позволяет руководству компании объективно оценивать, что могут и должны делать сотрудники для процветания предприятия, насколько они мотивированы и т. д. Данный процесс, будучи непрерывным, нацелен на улучшение имиджа фирмы, а главное — ее положения в рыночном секторе.

В заключении отметим, что организация работы с отчетами о человеческом капитале отличается от компании к компании. Организации, где инициатором подготовки таких документов являются HR-службы, обычно склонны основывать отчеты на описании качества человеческих ресурсов, издержек и результатов управления человеческими активами и фокусироваться, таким образом, на том, «что есть». Компании, где данные отчеты ведут финансовые службы, могут придавать большее значение рыночным эффектам знаний сотрудников и фокусироваться на том, «что получается». Но во всех случаях информация о человеческом капитале (в форме отчетов об интеллектуальных активах, социальных отчетов или отчетности в рамках стандарта Investors in People) составляет часть организационного проекта развития, нацеленного на приспособление работников, бизнес-процессов, организационной культуры к формированию знаниеемкой и социально ориентированной компании, считающей человеческие активы главным ресурсом развития.