Distinctive features of systems of motivation of the sports organizations than other organizations of Russia

О методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала написано достаточно много. На что хотелось бы обратить внимание, прежде всего. В первую очередь на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности.

Сегодня многие отечественные компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет [ 1 ]. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии спортивной организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами спортивных достижений, спортивной организации в целом и отдельных тренеров - сотрудников.

Специалисты считают - система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором. Определив, какой тип работников преобладает в данной спортивной организации, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов спортивных работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. [ 2 ]) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов (тренеров высшей категории), наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. Далее сформулирован типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих всех сотрудников спортивных организаций:

• •    Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников спортивной организации;

• •    Уравниловка в оплате труда при различиях эффективности и отношении к делу;

• •    Несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад в развитие спорта и спортивных достижений;

• •    Отсутствие гибкости в оплате труда;

• •    Завышенные оклады “особо приближенных” сотрудников;

• •    Оплата не по конечному результату;

• •    Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы спортивной организации и получаемой ею прибылью от деятельности;

• •    Низкий по сравнению с родственными компаниями - комерческими фитнес-клубами уровень оплаты труда;

• •    Деградация тарифной системы, применяемой в спортивной организации;

• •    Односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда тренеров;

• •    Отсутствие элементов стимулирования труда конкретного тренера за конкретный спортивный результат полученный воспитанниками в результаты работы спортивной организации;

• •    Отсутствие критериев оценки деятельности сотрудников;

• •    Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;

• •    Девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;

• •    Противодействие со стороны профсоюза внедрению более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда;

• •    Менталитет персонала, вышедшего из советской системы;

• •    Нежелание ряда сотрудников повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при наличии возможности учиться);

• •    Демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т.д.).

Очевидно, что проблемы в каждой спортивной организации имеют свой контекст и причины возникновения. Допустим ли в этой ситуации универсальный подход к решению мотивационных проблем? Да, если компенсационная политика и меры немонетарного воздействия будут достаточно гибкими, позволяющими учитывать всю мозаику ожиданий и мнений коллектива.

На наш взгляд, проблема видится еще и в том, что прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации. Кардинальные изменения в управлении кадрами происходят не только в нашей стране, но и в странах с развитыми рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную направленность. Наша страна осваивает выработанные на Западе и приспособленные к рыночным условиям технологии управления персоналом, ориентируясь на повышение индивидуальной экономической и правовой ответственности за применение труда как со стороны самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его используют.

В странах с развитыми рыночными системами эти ориентиры можно сформулировать в виде двух основных положений. Во-первых, управление персоналом выдвинулось на первое место среди стратегических вопросов развития фирмы. Во-вторых, в сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, стремление все полнее вовлекать работников в дела фирмы, активизируя для этого их творческий (индивидуальный и коллективный) потенциал [ 4 ].

Но Россия только что отошла в определенном смысле от трудовой идеологии, в которой работник (трудящийся) декларировался как главная общественная ценность и хозяин своего предприятия, а в самом трудовом процессе доминировали принципы коллективизма и культивировалась его духовная значимость. В советской промышленности ведущей единицей организации трудового процесса была бригада, а не отдельный работник [ 3 ].

А сегодня российский менеджмент сталкивается с соблазном перенести на российскую почву механизмы мотивации, выработанные западными фирмами, благо опыт и привычка к коллективности и бесплатному труду еще не забыты. Однако необходимо учесть, что направления происходящих изменений отражают два исторических этапа общественного развития. В России происходит завершение индустриального этапа развития, а на Западе складывается постиндустриальная экономика. В системе преобладающих оценок эпохи позднего индустриализма трудно воспринять смысл тех перемен, которые происходят на Западе. Необходимо их объяснение, перевод с языка, отражающего ценности постиндустриальной западной культуры, на язык сегодняшних российских возможностей, учитываю специфику спортивных организаций [ 5 ].

Отличительные особенности систем мотивации предприятий от систем мотивации спортивных организаций весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - един- ственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения. Однако она не применима к работникам спортивных организаций, так как результаты их труд проявляются не сразу и невозможно предсказать какое количество ребят достигнет высочайшего спортивного результата.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации производственно-хозяйственных предприятий были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы). Однако в спортивном мире это слабо применимо. Достижения наших спортсменов на международных соревнованиях обязывают отойти от стандартов и искать исключительно индивидуальный подход.

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате. Здесь следует обратить снимание на спортивные организации, которые обеспечивают работу спортивно-оздоровительных организаций и ни как не связаны с высокими достижениями в спорте мирового уровня.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования в спортивных организациях и клубах г. Волгограда. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность мотивационных систем российских предприятий от спортивных организаций состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности на предприятиях некоторых категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага. В отношении спортивных организаций ситуация была другая: лечебные и профилактические заведения предоставлялись преимущественно спортсменам, получившим травмы или добившимся наиболее значительных результатов, но не тренерам, обеспечивающим работу со школьниками в группах здоровья, тренерам, занимающихся подготовкой спортсменов на соревнования областного и городского уровня.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем состоит в том, что ни одна из мотивационных моделей пригодных для обычных предприятий и организаций в чистом виде не пригодна для спортивных организаций, т.к. не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в спортивных организациях в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях производственно-промышленного характера.

Седьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование всегда рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в спортивных организациях Германии, США, Японии и других стран [5].

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного спортивного клуба или спортивной организации, а также от специфических условий, которые характерны для данных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на спортивных организациях свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе тренерского состава.