Пандемия как катализатор процесса цифровизации мирового банковского сектора

Потребность в различных стратегиях в отношении инноваций и цифрового банкинга была очевидна в банковском деле задолго до пандемии. По мере развития технологий ожидания клиентов в отношении банковских услуг росли, не в последнюю очередь благодаря мгновенным и персонализированным услугам, предоставляемым ведущими технологическими фирмами.

Согласно недавнему глобальному опросу руководителей банковских организаций, проведенному KPMG International, пандемия способствовала ускорению про- цессов реализации цифровых программ в инфраструктуру обслуживания и оказания услуг. Около 85% руководителей страховых организаций утверждают, что COVID-19 ускорил оцифровку их операций и создание операционных моделей следующего поколения. Восемь из десяти (78%) говорят, что у них есть стремительный прогресс в создании безупречного цифрового взаимодействия с клиентами. Примерно столько же (79%) заявили, что это придало новую актуальность созданию новых биз-нес-моделей и потоков доходов [1].

■ Progress has sharply accelerated putting us years in advance of where we expected to be

■ Progress has sharply accelerated by a matter of months

■ Progress is the same as before the pandemic

■ Progress has lapsed

Рис. 1. Цифровая акселерация в период пандемии COVID-19

По всей отрасли страхования мы наблюдаем признаки массового и беспрецедентного прогресса. Многие ищут способы просто ускорить выполнение существующих цифровых дорожных карт. А некоторые изучают новые и различные аутсорсинговые решения для повышения гибкости деятельности [2]. За последние несколько месяцев мы стали свидетелями того, как особое внимание уделяется оцифровке контактных центров и функций обработки претензий клиентов. Стоит обратить внимание на то, что это две области, наиболее подверженные стрессу с начала пандемии. Мы также стали свидетелями фантастического прогресса внедрения автоматизации и оптимизации процессов (особенно в отношении интеллек- туального андеррайтинга), улучшении использования структурированных и неструктурированных данных, внешних данных и исследовательского использования графов знаний (развивающаяся область, которая помогает выявлять коррелированные тенденции. в данных).

Руководители, участвовавшие в опросе, признают, что самой большой проблемой в продвижении своей цифровой трансформации является то, что им не хватает понимания будущих операционных сценариев. Они также говорят, что испытывают трудности с быстрым принятием технологических решений при пересмотре операционных моделей своего будущего состояния [3].

Проблема в том, что мир продолжает очень быстро развиваться. Потребности и ожидания клиентов меняются. Теперь они ожидают, что их «лучший цифровой опыт» станет нормой, независимо от того, в какой отрасли они представлены [4]. А это означает, что банковские организации больше не конкурируют с другими участниками рынка, а, скорее, с широким спектром цифровых технологий, которыми клиенты теперь наслаждаются в своей жизни.

Терпение и лояльность клиентов также иссякли. Сейчас на рынке существует большая цифровая конкуренция, и клиенты все больше склонны пересматривать свои варианты страхования. Вынужденные делать все остальные покупки в Интернете, клиенты все более комфортно покупают продукты (даже сложные с финансовой точки зрения) виртуально. Новые или более опытные в цифровой сфере клиенты, естественно, будут привлечены компаниями с лучшими цифровые предложениями.

Для поддержания “цифрового спроса” руководителям необходимо перевести свою технологическую архитектуру на платформенный подход. В современной быстро меняющейся технологической среде банкам нужна технологическая архитектура, которая может быстро адаптироваться и развиваться. Некоторые из лидеров сейчас начинают переходить к архитектуре типа «платформа», где могут быть добавлены новые инструменты и технологии, а старые технологии удалены без нарушения работы базовой системы [5]. Это позволит компаниям снизить свои шения, которые продвигаются к конечной цели, создавая при этом более гибкую среду, в которой можно процветать как организация.

Многие руководители разрабатывают сценарии с начала пандемии. В настоящее время требуется превратить эти сценарии в серию беспроигрышных действий и инвестиций, которые приведут к целому ряду будущих операционных потенциалов.

риски, по сути, принимая модульные ре- (Дата обращения: 05.05.2021)