Патологии менеджмента в проектных организациях

Автор: Плешакова Елена Юрьевна, Калязина Елена Геннадьевна

Журнал: Технико-технологические проблемы сервиса @ttps

Рубрика: Методические основы совершенствования проектирования и производства технических систем

Статья в выпуске: 3 (61), 2022 года.

Бесплатный доступ

В статье рассмотрены особенности патологий менеджмента в организациях различного типа. Актуальным вектором развития современных организаций становится наращивание проектной деятельности, осуществляется переход от функционального (процессного) к проектному менеджменту. Выявление патологий в проектных организациях, оценка их специфики дает возможность руководителю определить негативные стороны организации деятельности в компании и разработать стратегию работы с ними.

Проектный менеджмент, патологии менеджмента, проектные организации, проектно-ориентированная деятельность

Короткий адрес: https://sciup.org/148324870

IDR: 148324870

Текст научной статьи Патологии менеджмента в проектных организациях

Внедрение проектного подхода в управленческую практику современных компаний – объективное требование времени. Все организации, в той или иной степени, революционно или эволюционно начинают использовать, наряду с функциональным и процессным, проектный подход. Проектный подход к управлению предполагает рассмотрение деятельности любой организации как совокупности проектов. Актуальным становится вопрос о развитии особой разновидности менеджмента – проектном менеджменте, который как понятие, может быть определен следующим образом:

Проектный менеджмент – это управленческая деятельность, направленная на создание в традиционной организации благоприятных условий для выполнения проектов как специфической деятельности, ориентированной на краткосрочную цель [1].

Приведенное выше определение проектного менеджмента отражает, в том числе и процесс трансформации традиционной организации в проектную или проектно-ориентированную. При нарастании объема проектно-ориентированной деятельности традиционные организации начинают трансформироваться в проектные (рис.1).

требуют учета специфики проекта (ограниченные ресурсы, время, уникальность продукта проекта). Также управление проектами не определяется и подходом функциональным, поскольку функциональные области деятельности, включающие однородные виды деятельности и процессы, необходимые для успешного функционирования предприятия (например, производство, логистика, персонал, финансы и т.д.), не гарантируют выполнение узкоспециализированных задач, требующих привлечения высококвалифицированных специалистов на определенный срок (продолжительность проекта).

Дпцс!

Дпцс2

Дпкт 1

ДпцсЗ

Дпкт2

Дпцс4

ДпктЗ

Дщс5

Цшл*4

Дщсб^

Дпкт 5

Дпктб

Традиционная организация

Проектноориентированная

Проектная организация

Д пцс – доля функционального (процессного)менеджмента;

Д пкт – доля проектного менеджмента.

	Сокращение функционального (процессного) менеджмента
Д пцс 1	Появление отдельных намерений перехода к проектному менеджменту
Д пцс 2	Внедрение отдельных организационно-управленческих новшеств как проектов
Д пцс 3	Во вспомогательных и управленческих проектов происходит переход к проектному управлению
Д пцс 4	Заметное сокращение доли процессного управления в основной деятельности
Д пцс 5	Выраженная тенденция управлять основной деятельностью как совокупностью проектов
Д пцс 6	Отказ от процессного управления в пользу проектного менеджмента
Нарастание проектного менеджмента
Д пкт 1	Отдельные проявления намерений управлять проектами
Д пкт 2	Единичные проекты во вспомогательных процессах
Д пкт 3	Проектный менеджмент во вспомогательных процессах и процессах управления становится заметным явлением
Д пкт 4	Появляются проекты в основной деятельности. Проекты во вспомогательных и управленческих процессах становятся обыденностью
Д пкт 5	Проектный менеджмент в основных процессах становится заметным явлением
Д пкт 6	Управление основной деятельностью воспринимается как проектный менеджмент

Рисунок 1 – Процесс перехода от традиционной организации к проектной

Таблица 1 – Наиболее значимые патологии менеджмента в различных организациях

Производители продукции и услуг	Органы власти
Бессубъектность	Мотивирование профессионала должностью
Аппаратный прессинг при принятии решений	Антиинновационное поведение
Господство управленческой структуры над основной функцией	Господство управленческой структуры над основной функцией
Игнорирование организационного порядка	Управленческая алчность
Преобладание личных отношений над служебными	Аппаратный прессинг при принятии решений
Дублирование организационного порядка	Приверженность патернализму

Таблица 2 – Патологии менеджмента в проектной деятельности современных организаций

Поз.	Патология, краткая характеристика	Особенности возникновения патологии в проектных организациях	Оценка частоты возникновения патологии ⁹
1	Патология «Приверженность патернализму». Патернализм находит свое выражение в родительско-детской модели организационного поведения.	Патология может быть актуальной для проектной деятельности, так как часто руководитель проекта «тянет» свою команду, прощая безответственность и некую несерьезность. Современные организации стремятся к высокому уровню самоорганизации проектных команд, которые состоят из высококвалифицированных, кроссфункциональных специалистов (с междисциплинарными знаниями из различных областей), но пока это остается вектором развития проектного менеджмента и особенностью небольших проектных групп с большим опытом реализации проектов со стабильным штатным составом.	++
2	Патология «Вождизм». Менеджер становится не лидером, а вождем.	Нехарактерно для современной проектной деятельности, так как проект – это, в первую очередь, ограниченная по времени деятельность, и в данных условиях бессмысленно удерживать власть на долгий срок всеми возможными способами.	+
3	Патология «Клан». Тип организации, который характеризуется замкнутой группировкой людей, объединённых деловыми и иными отношениями, отстаивающая свои общие интересы.	Патология не часто возникает в проектной деятельности, она более характерна для крупных компаний и корпораций. Клан как патология встречается в традиционных проектных организациях, например, в строительных корпорациях, где возникают благоприятные условия для неких группировок, заинтересованных в лучших объектах для застройки, земельных участков, инфраструктуре, административных ресурсах и т.д.	+
4	Патология «Кратократия». В условиях кратократии происходит замена закона и правил властными решениями.	Неактуально ввиду большого количества заинтересованных сторон и внимания со стороны заказчика, высокого уровня регламентации процесса реализации проекта.	+
5	Патология «Тирания». Характеризуется стремлением лидера сохранить власть любой ценой.	Как правило, руководитель проекта обладает необходимой компетентностью и профессионализмом, ему не нужно удерживать собственную власть, поэтому патология не актуальна.	+
6	Патология «Господство структуры над функцией». Структурные подразделения, имеющие функциональные полномочия, чрезмерно загружают функционально подчиненные им основные подразделения, что мешает выполнять им свои основные функции.	Патология может встречаться, так как для некоторых проектов характерна подробная, «чрезмерная» отчетность перед фунционерами. Также данная патология распространена при матричной организационной структуре: проектные команды отчитываются перед функциональными подразделениями: в случае привлечения специалистов отделов (согласуются сроки и условия работы в проекте) и использования производственной базы.	+++
7	Патология «Автаркия подразделений». В основе этой патологии - замкнутость структурных под-	Актуально для проекта в традиционных, непроектных организациях, где проекты не являются основной деятельностью компании. Руководитель проекта, желающий получить квалифицированного исполнителя на проект, часто	++

	разделений на собственных задачах и игнорирование интересов исполнителей проекта.	сталкивается с тем, что этот исполнитель уже задействован в нескольких проектах. Кроме того, на квалифицированном сотруднике как на профессионале лежит высокая степень нагрузки в производственном процессе его подразделения. Руководитель функционального подразделения, понимая, что выведение этого сотрудника из процесса может негативно отразиться на производстве работ подразделения, пытается выделить на проект других, более свободных, иногда менее квалифицированных сотрудников. В проектных организациях эта проблема не столь острая. Руководители подразделений понимают, что их задача – наиболее эффективно использовать свои ресурсы. Они стараются максимально выгодно «продать» своих специалистов в проекты компании.
8	Патология «Аппаратный прессинг при принятии решений». Бесконтрольность вспомогательного аппарата и неограниченное доверие, которое им оказывает высшее руководство.	Патология может возникнуть в проектной организации также как в традиционных организациях, в случае, когда помощники, консультанты имеют власть над лицом, принимающим решение.	++
9	Патология «Мотивация вертикалью». Эта патология в своей основе имеет назначения на должность менеджера людей, профессиональных в своей области, но не способных быть менеджерами.	Актуально для проекта и проектной деятельности, когда в качестве руководителя проекта выступает профессионал своего дела, знающий все нюансы и детали проекта, но неспособный быть грамотным управленцем.	+++
10	Патология «Конфликт с переходом на личности». У топ-менеджмента нет привычки управлять конфликтами, поэтому конфликты переходят на личности и либо разрушают, либо осложняют коммуникации между структурными подразделениями.	Конфликты интересов в проектной команде неизбежны, и не всегда получается решать их демократичным путем без перехода на личности.	++
11	Патология «Бессубъектность». Эта патология заключается в том, что очень трудно бывает найти в организации субъект принятия решения в конкретной ситуации.	Патология возникает в проектной деятельности при матричной и сетевой организационной структуре в компании. Ответственные за определенные функциональные области проекта или проектные работы не входят в проектную команду, а являются представителями функциональных подразделений организации или организации-подрядчика, аутсорсера. Заинтересованным лицам проекта для решения специализированного вопроса требуется значительное время на поиски того самого лица, принимающего решения в конкретном случае. При правильной организации проектной деятельности и выстроенной системе коммуникации руководитель проекта имеет возможность оперативно решать поступающие вопросы и задачи с привлечением всех необходимых участников проекта.	+++
12	Патология «Преобладание личных отношений над служебными».	Патология может быть актуальна, когда в команде проекта присутствуют люди, которых, в	+

	В работу привносятся родственные (непотизм) или дружеские (кронизм) отношения.	первую очередь, связывают личные отношения, а не профессиональные. Но возникновение такой патологии, скорее, исключение, чем правило. Такой вывод обуславливается прозрачностью работы команды в проекте: рамки сроков, бюджета, технического задания вынуждают трудиться в полную силу, увиливать от исполнения обязанностей долго не получится. Распространенной является ситуация, когда руководитель проекта или проектного офиса привлекает на проект свою команду, то есть тех специалистов и подрядные организации, с которыми он давно сотрудничает и уверен в их компетенциях.
13	Патология «Трудовой подвиг». Характеризуется злоупотреблением менеджмента подвижническим движением. Организация или проект может обрушиться внезапно, как рушится мост из-за «усталости» металла. В коллективе назревает усталость от «подвигов», происходит «выгорание».	Весьма часто встречается в проектной деятельности. В связи с ограниченными сроками, ресурсами проектная команда зачастую трудится «на износ». Дедлайны этапов сдачи проекта являются благоприятной средой для трудового подвига, когда все участники работают под грузом ответственности перед руководителем проекта и заказчиком. Перманентный трудовой подвиг может иметь место в любой компании с любой формой организации деятельности, но при частом явлении переработок следует пересмотреть систему планирования работ, достаточность штатного и привлеченного персонала, адекватность желаний заказчика.	+++
14	Патология «Дублирование организационного порядка». Проявляется в напоминании со стороны менеджмента посредством приказов и распоряжений о необходимости выполнять служебные обязанности, определенные должностной инструкцией.	Патология может быть актуальна для проекта и проектной деятельности при низкой самоорганизации участников проекта, а также низкой заинтересованности в достижении результатов проекта.	++
15	Патология «Игнорирование организационного порядка». Эта патология проявляется в действиях менеджера, когда он отдает распоряжения через несколько уровней вниз по скалярной цепи.	Не характерно для проекта и проектной деятельности, так как организационная структура проекта не включает в себя множество уровней власти.	+
16	Патология «Демотивирующий стиль руководства». Негативными последствиями данной патологии является уход способных сотрудников, которые обижаются на демотивирующий стиль управления, вялое исполнительство оставшихся.	Может быть актуально для проекта и проектной деятельности, если руководитель проекта использует демотивирующий стиль руководства командой проекта.	+
17	Патология «Приверженность пассивному риску».	Проект предполагает достижение цели – продукта проекта с определенными заданными характеристиками и ценностью, поэтому патология	+

	Следование данной патологии ориентирует организацию на стагнацию, результатом которой будет снижение эффективности и устойчивое целе-недостижение.	не актуальна для проекта и проектной деятельности. Устойчивое целенедостижение приводит к обесцениванию как проектной команды, так и проектной деятельности в организации в целом.
18	Патология «Приверженность количественному росту». Все усилия менеджмента сосредоточиваются на росте количественных показателей, на расширении организации, увеличении доли рынка, росте объемов прибыли и т.п. Ориентация только на количественный рост может приводить к тому, что этот рост не сопровождается развитием.	Не актуально для проекта и проектной деятельности, так как обычно проект преследует заранее определенные цели.	+
19	Патология «Информационная фобия». Эта патология заключается в том, что менеджер опасается нежелательного распространения некоторой информации по неформальным каналам через членов команды (своих заместителей). Поэтому не доверяет им. А недоверие губит команду.	Патология может быть актуальна для проекта и проектной деятельности в случае высокой ценности информации от стейкхолдеров проекта. Руководитель проекта может использовать ее в своих карьерных интересах, не передавая проектной команде и высшему руководству проектной организации.	++
20	Патология «Угроза статусу». Угроза статусу может иметь место, если топ-менеджер объективно существенно превосходит членов своей команды по компетентности и профессионализму. Тогда они, подавленные превосходством высшего руководителя, будут заведомо соглашаться со всеми его высказываниями.	Ситуация не часто встречается в проектной деятельности ввиду разнообразия привлекаемых специалистов. Руководитель проекта не должен обладать всеми специальными компетенциями, необходимым на проекте, прежде всего, он должен быть хорошим управленцем: лидером, координатором и т.д. Несомненно, базовая подготовка по отрасли проекта нужна, но узкоспециализированные знания по всем областям должны быть у членов проектной команды и привлекаемых подрядчиков.	+
21	Патология «Управленческая алчность». Эта патология заключается в стремлении замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим заместителям - членам команды.	Патология возникает в проекте достаточно часто. Руководитель проекта как лицо ответственное за конечный результат может проявлять излишнюю опеку, как над подчиненными, так и над стейкхолдерами, замыкая на себя не только все прямые контакты (например, с заказчиком), но и принятие решений в тех отраслях, где он не является компетентным. Здесь же отражается необходимость не только доверия команде, но вопрос самоорганизации сотрудников.	+++
22	Патология «Гиперинновационность». Эта инновационная патология приводит к расточительству всех видов ресурсов и в целом снижает эффективность менеджмента. Неоправданно широкий спектр новых изделий и услуг определяется как вариофикация.	Не характерно для проектной деятельности ввиду ограниченности ресурсов и прозрачности работы команды.	+
23	Патология «Антиинновацион-ное поведение».	Не актуально ввиду инновационного характера проектной организации работ.	+

	Эта патология является отражением общесистемного свойства: система стремится сохранить саму себя, поэтому отторгает инновации.
24	Патология «Бюрократическая инновация». Патология выражается в ситуации быстрого реагирования на воздействия внешней среды. Сотрудники вместо реальных действий демонстрируют бурную деятельность, которая выражается в проведении совещаний, внесении изменений в должностные инструкции и т.п.	Патология не актуальна ввиду прозрачности деятельности проектной команды с четко обозначенными ролями и функционалом.	+
25	Патология «Легизм». Эта патология проявляется, когда буквальное исполнение нормативного акта, приказа, распоряжения наносит социальный вред: вредит как работе, проекту, так и отдельному человеку.	Патология актуальна для проектной организации. Проект сопровождается большим количеством документации, регламентирующей каждый этап проектных работ. Важно, чтобы руководитель проекта и члены проектной команды критически относились к соответствию нормативных документов и сложившейся ситуации в реальном времени, принимали решения, основываясь не только на предписаниях, но и на здравом смысле.	+++
26	Патология «Демонстративноформальное соответствие». Эта патология выражается в умышленном соответствии только формальным требованиям.	Патология характерна для проектной организации. В проектной деятельности очень важны коммуникации и обратная связь от заказчика (спонсора, инвестора, куратора и остальных заинтересованных лиц). Фреймворки семейства Agile направлены на устранение и предупреждение данной патологии. MVP продукта позволяет «слышать» заказчика, вносить коррективы на всех этапах работы, а не формально следовать техническому заданию, сформулированному на этапах инициации и планирования проекта и другим устным и письменным договоренностям между заказчиком и исполнителем. Негибкость руководителя проекта может проявляться в демонстрации конечного результата проекта, обозначенного в уставе проекта и других документах, вместо открытого обсуждения со стейкхолдерами и соответствующих корректировок по ходу реализации проектных работ.	+++

Проектный подход к управлению существенно отличается от процессного подхода [2], представляющего собой совокупность взаимосвязанных действий (процессов) в организации, таких как планирование, организация, мотивация, контроль. Методы и технологии выполнения задач проекта

На сегодняшний день проектный менеджмент представляет собой отдельную дисциплину с высоким научным и практико-ориентированным потенциалом. Стандартизация в области управления проектами (ICB, PMBoK Guide, ISO 21500:2021, 21502:2020 и др.) подтверждает исключительность данной области, выделяет принципы и концепции организации проектной деятельности.

Повышение эффективности управления проектами является актуальной темой для научных исследований. Таким потенциалом, по мнению авторов, обладает инструментарий по выявлению и предупреждению патологий менеджмента.

Под патологией менеджмента , по версии научной школы СПбГЭУ, понимается устойчивая (постоянно действующая) причина

невозможности в полном объеме достичь поставленной цели, несмотря на все усилия менеджмента. Патологии связаны не с ошибками менеджмента, которые можно исправить, а с укоренившимся образом действий и стереотипами мышления менеджеров, как в стратегии, так и в тактике управления организацией.

Профессором Цветковым А.Н. в монографии «Качество менеджмента: методические подходы к измерению и инструментарий оценки» [3] обобщены различные научные подходы оценки качества менеджмента: результатный, на основе стандартов, функциональный, инверсный и патологичностный. Последний, по праву можно считать наиболее апробированным, поскольку за период 2011-21 гг. силами научной школы СПбГЭУ сформирована обширная эмпирическая база результатов исследования более 500 организаций различных форм собственности, видов и масштабов деятельности, функционирующих на территории РФ, преимущественно в Северо-Западном регионе.

В 2017 году в рамках научно-исследовательской темы «Разработка методики оценки ка-

чества управления в органах власти», финансируемой за счет внутренних средств СПбГЭУ, были выявлены патологии менеджмента в органах власти Санкт-Петербурга и Ленинградской области [4].

В таблице 1 приводится наиболее распространенные (значимые) патологии менеджмента в организациях различной направленности.

Из таблицы 1 видно, что патологии менеджмента в органах власти существенно отличаются от патологий, присущих организациям – производителям товаров и услуг. По наиболее «значимым» патологиям наблюдается всего два совпадения:

- Господство управленческой структуры над основной функцией
- Аппаратный прессинг при принятии управленческих решений.

Эти наблюдения приводят к выводу, что неэффективность управления в производящих и управляющих организациях проявляется по-разному и характеризуется различными негативными моментами или патологиями. Развитие данного исследования получило в формулировании гипотезы о выделении и обосновании патологий менеджмента в проектных и проектноориентированных организациях различных отраслей.

На базе Санкт-Петербургского государственного экономического университета в период 2019 – 2022 гг. были проведены исследования патологий менеджмента в проектных организациях в рамках дисциплины «Качество управления в проектной организации». Объектом анализа выступали как проектные организации, так традиционные, осуществляющие проектную деятельность. Всего в исследовании участвовали более 40 компаний.

Характеристика известных патологий менеджмента и их оценка применительно к проектным и проектно-ориентированным организациям представлены в таблице 2.

Другие…

IT 16%

Строител ьство 14%

Промышл енность, включая

сельское хозяйство 26%

Сервис (предоста вление услуг) 33%

Рисунок 2 – Отраслевая направленность исследуемых организаций

Таким образом, патологиями менеджмента, которые возникают чаще остальных в проектных организациях, являются господство структуры над функцией, мотивация вертикалью, бессубъектность, трудовой подвиг, управленческая алчность, легизм и демонстративноформальное соответствие. Именно эти патологии несут в себе потенциальную угрозу для успешной реализации проекта, поэтому руководителю проекта необходимо применять меры по предотвращению и профилактике вышеуказанных патологий. Способы борьбы могут быть разными, в первую очередь, фокус внимания должен быть направлен на четкое планирование проекта, грамотно выстроенную систему коммуникаций и повышение уровня самоорганизации проектных команд

Выделение патологий менеджмента, часто встречающихся в проектных и проектноориентированных организациях, обладает научным потенциалом для дополнительного изучения в целях повышения качества управления проектами.

Список литературы Патологии менеджмента в проектных организациях

Горбашко, Е. А. Проектный менеджмент: Учебное пособие / Е. А. Горбашко, Е. Г. Калязина, А. Н. Цветков/ Под ред. Е.А. Горбашко. - Санкт-Петербург: Санкт-Петербургский государственный экономический университет, 2021. - 204 с.
Калязина Е.Г., Плешакова Е.Ю., Цветков А.Н. Проектный менеджмент: трактовки, особенности и векторы развития. Теория и практика общественного развития. 2020. № 8 (150). С. 49-57.
Борейшо, А. А. Качество менеджмента: методические подходы к измерению и инструментарий оценки / А. А. Борейшо, А. Н. Цветков. - Санкт-Петербург: Санкт-Петербургский государственный экономический университет, 2021. - 134 с.
Цветков А.Н., Плешакова Е.Ю. Измерение патологичности менеджмента как инструмент оценки конкурентоспособности организаций. Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 10 (57). С. 790-795.

Статья научная