Патологии в системе управления организациями сферы жилищно-коммунального хозяйства

Сфера жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ) чрезвычайно важна в общегосударственном масштабе, так как обеспечивает социальную защищенность населения.

Жилищно - коммунальное хозяйство, как система, является многогранной и недостаточно развитой во многих аспектах: юридическом, экономическом, организационном и других. Поэтому, как объект управления, организации жилищно - коммунального хозяйства можно отнести к сложно управляемым системам.

Система управления ЖКХ, сложившаяся еще в дореформенный период, характеризуется административными методами управления, затратной хозяйственной структурой, ситуационным, а не комплексным подходом к решению проблем [2]

Долгое время государством по отношению к ЖКХ использовался классический линейный подход к управлению, который основывался на функциональной ориентации и строгой регламентации процессов управления, а не их результатов. Практически не применялся стратегический подход, не анализировались факторы внешней среды. Все силы и ресурсы направлялись на решение первоочередных неотложных проблем. В краткосрочной перспективе такие методы были эффективны, в долгосрочном периоде они могут дать отрицательный эффект [3].

В современной России развивается подход, основанный на самоорганизации структуры. ЖКХ - то рынок с гарантированным спросом, который может быть доходным. Современная сфера жилищно – коммунального хозяйства становится более коммерческой, ориентируется на широкий спектр оказания услуг и активно развивается.

По данным Министерства жилищно - коммунального хозяйства Новосибирской области в Новосибирске обслуживают и управляют жилым фондом 255 - управляющих компаний, 597 - товариществ собственников жилья. Жилой фонд составляет 10363 дома, площадью 41202790.69 м2 [6]. На 1 мая 2015 года лицензии получили около 200 управляющих компаний, но при этом на декабрь этого же года от соискателей было получено 314 заявлений из них 264 управляющие компании получили лицензии [4, 5]. Таким образом, рост деловой активности в отрасли на лицо.

В условиях достаточно жесткой конкурентной борьбы в сфере ЖКХ организация должна работать эффективно и иметь положительную деловую репутацию. Важным аспектом в конкурентной борьбе является эффективное управление организацией. Управленческие решения должны быть всесторонне продуманными и оперативными.

Рассмотрим возможные примеры патологии управленческих решений.

Одним из распространенных видов ошибок в принятии управленческих решений являются маятниковые решения. Смысл таких решений заключается в «исправлении» ошибочного решения попыткой «возврата» к тому, что было раньше [1, с. 25].

Например, управляющие компании заключают договоры на вывоз мусора, дезинфекцию и дезинсекцию помещений. При выборе поставщика следует принять во внимание как можно больше факторов: цена, качество, скорость предоставления услуги. Так, например, если было принято решение, сменить поставщика, так как у конкурента цена ниже и при этом не был учтен фактор скорости или качества предоставляемой услуги, то через какое – то время придется вернуться к решению о сотрудничестве с прежним поставщиком.

Характер маятниковых решений состоит в том, что менеджер, не рассмотрел проблему, требующую решения в комплексе, не оценил все возможные факторы как по – отдельности, так в совокупности.

Вторым типом ошибочных управленческих решений могут служить противоречивые решения . Подобная ситуация часто возникает, когда нарушается принцип единоначалия и подчиненные получают две инструкции, содержащие противоречивые указания [1, с.25].

Этот тип патологии управленческих решений можно проиллюстрировать следующим примером. Инженер участка управляющей компании подчиняется непосредственно начальнику участка, а также главному энергетику компании. Начальнику участка поступает информация о протечке труб в одном из домов, он дает задание инженеру на проведение работ, тот приступает к составлению сметы затрат и в то же время получает информацию от главного энергетика о том, что частичные работы проводить не нужно, так как будет проводиться полная замена коммуникаций.

Если инженер участка будет выполнять инструкции главного энергетика, то процесс устранения неполадок может затянуться и привести к конфликту с жителями многоквартирных домов. Что, в свою очередь, неблагосклонно отразится на имидже и деловой репутации управляющей компании. Во избежание таких проблем необходимо четко определить сферу ответственности каждого менеджера: какие управленческие решения он может принимать самостоятельно в пределах выделенных ему полномочий; а какие управленческие решения он должен предварительно согласовывать с руководителями других подразделений и служб.

Еще одним типом ошибок в принятии управленческих решений являются невыполнимые (авантюрные) решения . Суть таких решений основана на переоценке возможностей организации, неадекватном восприятии и понимании ситуации принятия решения [1, с.25].

Примером такого рода решений в жилищно-коммунальной сфере может служить следующая ситуация. Объявляется тендер на выполнение работ по укладке кровли многоквартирных домов среди компаний, которые могут выполнить работы.

Одна малая организация предложила наилучшие условия по срокам и стоимости выполнения указанных работ. Однако руководитель данной организации не смог адекватно оценить возможности своей компании. У нее недостаточно денежных средств, квалифицированных кадров и оборудования, что бы выполнить данный объем работ в указанный срок. Принятое управленческое решение было авантюрным со стороны менеджеров малой организации. Но и управляющей компании следовало более требовательно подойти к выбору подрядчика, критически оценить возможности организации, не ставить во главу угла только экономию денежных средств. Такая ситуация, во-первых, может привести к конфликту с жителями домов, что неблагоприятно скажется на деловой репутации управляющей кампании. А во-вторых, возникнет ранее описанная патология - маятниковые решения. Опять придется рассматривать вопрос с выбором подрядчика.

Часто встречается такой тип патологии принятия управленческих решений, как запоздалые решения . Решения такого типа принимаются, если менеджер на разработку оперативного мероприятия тратит неоправданно много времени [1, с.25].

Так, например, управляющая компания решила сдать часть неиспользуемых помещений в аренду. Нашелся арендатор, договорились об условиях аренды, приступили к оформлению договора. В это время появился другой потенциальный партнер, желающий взять помещения в аренду по более высокой цене. Перед управляющей компанией встала дилемма: разорвать предварительные договоренности с первым партнером и потерять его доверие или упустить выгодное соглашение со вторым партнером. Процесс принятия решения затянулся и оба потенциальных арендатора нашли другие варианты.

В качестве примера патологии в построении организационной структуры и взаимодействия внутри организации можно привести бюрократический подход.

Чрезмерная централизация власти ведет к бюрократии. Так, если не делегировать менеджерам прав в принятии управленческих решений, требовать письменного согласования любых действий с руководителем, это приводит к замедлению принятия управленческого решения и не мотивирует самих менеджеров. В управляющих компаниях организационная структура не должна иметь лишних промежуточных звеньев, а компетенции каждого менеджера должны быть закреплены в должностных инструкциях и положениях.

Рассмотрим влияние каждой из патологий на организационную структуру управления (таблица 1).

Таблица 1 - Влияние патологий на организационную структуру управления

Таким образом, каждая из патологий принятия управленческих решений негативно влияет на структуру организации, деловую репутацию и эффективность деятельности организации в целом.