Переход к интеллектуальной цифровой цепочке поставок

Под термином «цифровая трансформация цепочки поставок» компании понимают разные вещи. Для некоторых это означает замену ручных, бумажных процессов на цифровые данные и поддержку процесса. Для других - использование автономных мобильных роботов и других форм робототехники, применение машинного обучения и искусственного интеллекта, больших данных. А для кого-то получение более качественных цифровых данных для поддержки непрерывной цепочки поставок, включающей несколько уровней поставок компании.

Считается, что сборочный конвейер Генри Форда стал рождением современной цепочки поставок, которая выглядит примерно следующим образом: поставщики предоставляют сырье производителям, которые передают готовую продукцию дистрибьюторам, которые затем поставляют определенное количество этого продукта розничным точкам, которые в конечном итоге продают продукцию потребителям [1].

Эта традиционная модель цепочки поставок является линейной, разрозненной и полностью ориентирована на физическое движение товаров. На протяжении десятилетий эта функциональная модель дорабатывалась и настраивалась для поддержки глобального потребительского рынка и базы поставок, которая продолжает расширяться. По сути, тогда это была эволюция. Но старая модель управления цепоч- кой поставок больше не соответствует ожиданиям сегодняшнего дня.

В условиях действия многочисленных глобальных рыночных сил и возрастающей сложности рынка управление цепочкой поставок находится в сложном положении. Давление, создаваемое перечисленными катализаторами, преобразует модель линейной цепочки поставок в модель, которая называется «интеллектуальной цифровой цепочкой поставок». Фактически, цифровая трансформация - самая сложная (и критическая) проблема для сегодняшних цепочек поставок.

Новые технологии, такие как искусственный интеллект, облачные вычисления, Интернет вещей, оказывают наибольшее влияние на цепочку поставок организации. Успешное современное управление цепочкой поставок требует прозрачности в режиме реального времени по источникам, транспортировке, производству, запасам -проще говоря, по каждому аспекту. Интеллектуальная цифровая цепочка поставок использует облако, возможность подключения в реальном времени и расширенную аналитику для создания взаимосвязанной экосистемы. Интеллектуальная цифровая цепочка поставок также меняет подход к управлению цепочкой поставок -это требует совершенно другого образа работы и мышления. Чтобы это стало реальностью, предприятию необходимо иметь:

– стандартизированные данные, которые имеют одинаковое значение и понимание для всех, кто участвует в процессе;

– связанную экосистему в сквозной цепочке поставок;

– скорость и интеллект, обеспечивающие точность ответов в режиме реального времени [2].

Традиционные цепочки поставок становятся неэффективными из-за дезагрегированных наборов данных, что затрудняет управление информацией, а подключенная экосистема дает лучшую эффективность. В некотором смысле разницу между традиционной цепочкой поставок и интеллектуальной цифровой цепочкой поставок можно объяснить с помощью аналогии работы с приложением для такси и обычным такси по вызову через оператора. Когда вы вызываете такси через оператора, вы не знаете, когда оно прибудет, по какому маршруту едет до вас или сколько вам в итоге нужно будет заплатить. Приложение для вызова такси (такое как, ЯндексGo, к примеру) полностью изменили эту ситуацию. Теперь можно запросить автомобиль и узнать, где он находится, сколько времени ему потребуется, чтобы добраться до вас, как выглядит автомобиль, водитель, насколько хорошие отзывы о водителе и сколько будет стоить поездка. Это делает определенное действие (вызов такси) простым, прозрачным и понятным. Это то, к чему стремится интеллектуальная цифровая цепочка поставок.

Как упоминалось ранее, переход от традиционной цепочки поставок к интеллектуальной цифровой требует полной трансформации организации. Цифровая трансформация занимает много времени. В большинстве случаев процесс может занять от 5 до 10 лет. Для производителей задача особенно сложна, потому что для этого требуется партнерство по всей цепочке создания стоимости, включая поставщиков, продавцов и клиентов. С чего можно начать?

Определите свое видение цифровой цепочки поставок. Ваша цифровая трансформация может быть результатом усилий по сохранению бизнеса «на плаву» или процветанию – необходимо четкое виде- ние цели. Переход на цифровые технологии ради цифровых технологий – это не походящее решение.

Сформулируйте свою стратегию цифровой цепочки поставок. Как только вы определитесь со своим видением, самое время сформулировать стратегию. Формулирование вашей стратегии цифровой цепочки поставок должно происходит через три компонента:

– долгосрочный план – до 10 лет. Этот план также может выполняться на трехлетней скользящей основе с обновлениями по мере необходимости;

– план оптимизации, где намечены конкретные краткосрочные цели, которые должны быть выполнены для того, чтобы остаться в бизнесе;

– план трансформационного управления изменениями, в котором фиксируются процессы или инструментов, которые вы будете полностью изменять.

Эти компоненты позволяют работать в двух режимах. Один из них поможет вам сосредоточиться на целях постоянного улучшения, таких как удовлетворение или превышение ожиданий. Между тем, второй направлен на преобразование вашей цепочки поставок в будущем.

Хотя путь к цифровой цепочке поставок требует более интегрированных и новых технологий, нельзя забывать, что цифровая трансформация касается и людей, их также нужно соответствующим образом подготовить.

На первом или аналоговом этапе практически все придется делать вручную, как в традиционных цепочках поставок. В частности, отношения между покупателем и поставщиком регулируются одноразовыми электронными письмами, таблицами Excel и отключенными данными.

Например, если компания замечает потребность в инвентаре для своей системы, менеджер по закупкам отправляет электронное письмо или звонит поставщику, чтобы разместить заказ, и поставщик вручную отвечает, чтобы подтвердить заказ и отправить товар покупателю, который затем вручную помещает его на складе или на производственной линии. Если на каком-либо этапе процесса потребности клиента меняются, требуется больше общения и переговоров, чтобы обеспечить удовлетворение потребностей.

На следующем этапе, компании начинают оцифровывать и автоматизировать отдельные функции, такие как планирование, поиск поставщиков, складирование, управление товарами и транспортировка. На этом этапе создания цифровой цепочки поставок компании начинают связывать эти отдельные, оцифрованные, автомати- зированные процессы вместе, например, с помощью цифровой платформы планирования продаж и операций, которая объединяет различные типы планирования, связанные с доступностью материалов, мощностью, прогнозированием доходов.

На уровне цифровой цепочки создания стоимости компания имеет цепочку по крайней мере для одного из своих клиен- тов, связывающую всех поставщиков и этапы, которые помогают выполнить заказ данного клиента. Информация о клиенте возвращается в эту цепочку создания стоимости, чтобы оптимизировать деятельность для этого конкретного клиента. Наконец, на уровне цифровой экосистемы компания объединяет цепочки создания стоимости для всех своих поставщиков и клиентов – цикл завершается [3].

Цифровые платформы и решения помо- гают управлять всеми этими связями, включая квалификацию каждого поставщика, качество каждого полученного или отправленного элемента и информацию о доставке. Этот уровень цифровой интеграции предлагает наиболее бесшовную модель и обеспечивает наилучшее качество обслуживания клиентов.