Планирование доходов и расходов по прочим видам деятельности транспортной компании

Основной стратегической целью ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») является перераспределение ресурсов для достижения максимального результата при минимальных затратах. Выполнение данной задачи стало бы не возможным без применения качественного бюджетного управления в таком крупнейшем холдинге как ОАО «РЖД». Бюджетирование позволяет добиться повышения прибыльности, финансовой устойчивости компании и ее производственно-экономической эффективности. Процесс производства железнодорожной сферы имеет свои специфические свойства, поэтому для системы бюджетного управления ОАО «РЖД» характерны отличительные особенности.

Бюджетное управление ОАО «РЖД» ориентируется на достижение целевых параметров, называемых бюджетными заданиями. Экономические и финансовые службы филиалов определяют бюджетные параметры для региональных дирекций, а региональные дирекции распределяют показатели между находящимися в их непосредственном подчинении структурными подразделениями. Структурные подразделения на основе бюджетных заданий формируют и согласовывают планы и значения бюджетных показателей с региональными дирекциями. Региональные дирекции консолидируют плановые операционные бюджеты находящихся в их составе структурных подразделений, и согласовывают свои бюджеты с филиалами.

При формировании бюджетов используются Единый бюджетный классификатор и Единый альбом бюджетных форм ОАО «РЖД». Это позволяет обеспечить единство номенклатуры, структуры и состава показателей бюджетов всех уровней.

Все виды деятельности ОАО «РЖД» объединены в две группы:

• 1.    Осуществление перевозок, предоставление услуг инфраструктуры и локомотивной тяги;

• 2.    Виды деятельности, не связанные с осуществлением перевозок, предоставлением услуг инфраструктуры и локомотивной тяги – прочие виды деятельности.

Формирование расходов, доходов и финансового результата по видам деятельности первой группы возможно только по ОАО «РЖД» в целом.

По видам деятельности второй группы доходы, расходы и финансовый результат определяются каждым структурным подразделением, так как происходит однозначное отнесение каждой статьи специфических (прямых производственных) расходов к определенному виду деятельности по месту возникновения затрат.

Субъекты естественных монополий в сфере железнодорожных перевозок обязаны организовать ведение раздельного учета доходов и расходов по видам деятельности и отражать финансовые результаты по каждому виду деятельности в бухгалтерской отчетности [1]. С этой целью используются Классификаторы доходов и расходов. Для группировки доходов и расходов по видам деятельности используются статьи, каждая из которых имеет название и номер согласно Классификатору. Например, номер статьи доходов состоит из пяти знаков: первые два знака – код вида деятельности, последующие три знака – порядковый номер статьи для данного вида деятельности.

При формировании плановых параметров по прочим видам деятельности учитываются следующие факторы:

• -    прогноз социально-экономического развития РФ на предстоящий год в части динамики объемов перевозок, показателей по труду, индексов цен;

• -    проведение работы с поставщиками по сдерживанию цен на закупаемые материалы, работы, услуги не выше уровня индексации тарифов на железнодорожные перевозки грузов в регулируемом секторе;

• -    программа мероприятий по повышению операционной эффективности по прочим видам деятельности;

• -    повышение производительности труда работников подразделений в размере не менее 5% к параметрам предыдущего года;

• -    снижение накладных расходов не менее чем на 10%.

Плановые показатели доходов от прочих видов деятельности формируются с учетом предполагаемых изменений в структуре доходов на основании данных базового периода и экспертной оценки.

Доходы по прочим видам деятельности планируются отдельно по бизнес-сегментам. Например, к бизнес-сегментам путевого хозяйства можно отнести:

• -    реализацию металлолома;

• -    сдачу в аренду недвижимого имущества;

• -    услуги ЖКХ;

• -    дополнительные услуги клиентуре;

• -    прочие виды деятельности.

Планирование доходов филиалов при централизованной реализации металлолома осуществляется на основе годового плана реализации металлолома, утвержденного первым заместителем генерального директора ОАО «РЖД», и цены реализации металлоло- ма. Цена реализации металлолома на планируемый период устанавливается экспертной группой в соответствии с методикой определения цен реализации лома и отходов черных и цветных металлов, образующихся в процессе производственно-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» [2]. При отсутствии на момент планирования цены реализации металлолома, определенной по методике, планирование осуществляется по цене предыдущего периода.

Доходы по бизнес-сегменту «Предоставление в аренду (субаренду) объектов недвижимого имущества» формируются отдельно по каждому объекту имущества, предоставляемого в арену или субаренду. Доходы от предоставления в аренду (субаренду) недвижимого имущества планируются исходя из:

• -    фактических данных предшествующего периода на основании фактического наличия действующих договоров, а также с учетом передачи в аренду на условиях почасового использования;

• -    прогноза заключения (расторжения) новых договоров в планируемом периоде с учетом выполнения плана по вовлечению арендопригодных площадей;

• -    условий договоров аренды с инвестиционными условиями, в части увеличения арендной ставки за счет передачи в аренду вводимых объектов;

• -    изменения арендной платы при проведении капитального ремонта за счет арендатора с зачетом в счет арендной платы.

Ставка арендной платы по договорам аренды недвижимого имущества устанавливается с учетом отчета независимого оценщика о ее рыночном размере.

В основе системы управленческого учета расходов лежат два основных принципа:

• 1.    Учет расходов по местам их возникновения (MB3);

• 2.    Использование методологии функционально-стоимостного анализа для распределения общепроизводственных и общехозяйственных (накладных) расходов.

МВЗ – это обособленное подразделение компании, предоставляющее для целей дальнейшей консолидации управленческие отчеты по форме 7-у-предприятие. Выделяется 4 уровня иерархии МВЗ. К первому уровню относятся Структурные подразделения (МВЗ);

второй уровень представляют Дирекции территориальных филиалов, Региональные дирекции функциональных филиалов; на третьем уровне находятся Территориальные филиалы, Функциональные филиалы; четвертый уровень - это ОАО «РЖД» в целом.

Все МВЗ разделяют на 2 вида:

• 1 ) производственные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с перевозочным процессом; при этом основную долю затрат составляют статьи-функции прямых производственных расходов;

• 2 ) вспомогательно - административные подразделения, основными функциями которых заключаются в обслуживании других подразделений, а прямые производственные расходы по статьям-функциям отсутствуют или незначительны.

Ресурсы,     необходимые     филиалам

ОАО «РЖД» и их структурным подразделениям для выполнения заданного объема работы отражается в бюджете затрат. Планирование расходов осуществляется в разрезе биз-нес-блоков:

• -    оказание услуг пригородным пассажирским компаниям;

• -    предоставление услуг аренды подвижного состава, работающего в пассажирском движении дальнего следования;

• -    передача электроэнергии сторонним потребителям;

• -    реализация металлолома;

• -    услуги социальной сферы;

• -    услуги коммунального хозяйства;

• -    предоставление в аренду (субаренду) объектов недвижимого имущества;

• -    дополнительные услуги клиентуре;

• -    прочие услуги [3].

Планирование и мониторинг показателей по прочим видам деятельности ОАО «РЖД» осуществляется в целом по функциональному бизнес-блоку с выделением филиалов, участвующих в формировании услуги с дифференциацией показателей по региональному признаку по элементам затрат.

Например, расходы филиалов по реализации металлолома формируются из расходов по его заготовке и расходов на материалы повторного использования (неразделанный металлолом). Плановые расходы по элементам затрат на заготовку металлолома, полученного в процессе хозяйственной деятельности

ОАО «РЖД», определяются исходя из плана отгрузки металлолома и стоимости заготовки металлолома, дифференцированной по филиалам ОАО «РЖД» и маркам лома. Кроме затрат, связанных с заготовкой металлолома, филиалы планируют расходы по элементу «Материалы» на материалы повторного использования (неразделанный металлолом), которые занимают основную долю в затратах по реализации металлолома [2]. Цена, по которой филиалы ОАО «РЖД» принимают к учету отходы черных и цветных металлов (неразделанный металлолом) определяется исходя из цены продажи металлолома филиалами ОАО «РЖД», которая может значительно меняться в течение года, т.к. ее расчет имеет прямую зависимость от текущих цен на металлолом и объема запасов лома. Остальные прочие расходы формируются на основании планируемых к заключению договоров для осуществления деятельности филиала.

Все элементы затрат планируются с учетом общепроизводственных и общехозяйственных расходов, которые начисляются на прямые расходы в доле, сложившейся по конкретному региональному филиалу за предшествующий период.

Ключевым аспектом успешного управления любым крупным холдингом в современных экономических условиях является оперативное предоставление точной информации в подразделения, принимающие важнейшие финансовые решения. Выполнение этого условия возможно лишь при внедрении современных методов бюджетирования. В настоящее время большинство крупных российских предприятий, включая компании в сфере железнодорожного транспорта, активно улучшают свои методы бюджетного управления. Правильно разработанные бюджеты, заблаговременно учитывающие актуальные экономические вызовы, служат основой для применения оптимальной модели управления текущими расходами, для предоставления топ-менеджерам актуальной информации о производственной и финансово-хозяйственной деятельности. Это способствует более взвешенному принятию управленческих решений, предоставляет возможности для повышения финансовой эффективности и улучшения инвестиционной привлекательности компаний.