Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета

Планирование – это одна из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем, посредством которых производится координация и контроль деятельности, как отдельных подразделений, так и компании в целом.

Планы являются основой деятельности предприятия, мотивирования и регулирования численности персонала, контроля результатов, а также их оценки. Кроме этого планы позволяют производить мониторинг доходов и расходов, чтобы более точно управлять организацией.

Система планирования в организации помогает решать следующие задачи:

• 1.    Обеспечение эффективного использования и распределения ресурсов;

• 2.    Обеспечение координации деятельности и интересов отдельных подразделений с интересами предприятия в целом;

• 3.    Анализ, прогнозирование и оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение эффективности принимаемых управленческих решений;

• 4.    Обеспечение финансовой устойчивости предприятия и улучшение его финансового состояния.

Процесс планирования непосредственно связан с процессом контроля, в основе данных процессов находится изучение и анализ имеющейся финансовой и производственной информации, которая накапливается в системе бухгалтерского и статистического учета и отчетности. [3, с. 157]

Планирование можно определить как процесс оценки и выбора плановых показателей деятельности организации на будущий период.

В определении плановых показателей функционирования предприятия и ее управленческих и производческих подразделений и служб должны принимать участие все руководители и специалисты, независимо от положения в управленческой иерархии (бухгалтера, экономисты, финансисты, юристы, механики, технологи, и др.). При этом планирование необходимо осуществлять одновременно в двух направлениях: «сверху — вниз» и «снизу — вверх».

При планировании производится координация деятельности всех структурных подразделений организации и предприятия в целом, стимулирование деятельности руководителей всех уровней по достижению намеченных целей, а также оценка эффективности в достижении целей в направлении оптимизации функционирования компании. Все это обуславливает необходимость обеспечения руководителей и специалистов по планированию полной информацией, которая предоставляется систематическим ведением управленческого учета, а также обуславливает необходимость вести контроль выполнения составленных планов.

В мировом опыте ведения управленческого учета использования системы планирования (в западных странах) вместо терминов «планирование» и «план», зачастую, используют термины «бюджетирование» и «бюджет». Указанные понятия в настоящее время все чаще используются в российской практике и в научной литературе по управленческому учету. При этом большая часть деятелей науки рассматривают термины «планирование» и «бюджетирование» как равнозначные и употребляют в качестве синонимов.

В последнее время во многих организациях составляются различные планы, обладающие различными признаками, которые можно классифицировать по следующим основным характеристиками:

• •    длительность времени, на которое составляется план;

• •    степень обобщения информации при планировании;

• •    механизм использования конечных результатов планирования. [4, с. 27]

Наиболее распространенной системой классификации планирования является классификация в зависимости от сроков планирования и степени детализации информации, в которой различают:

• 1.    Краткосрочное (оперативное или текущее) планирование – меньше 1 года, с конкретизацией по месяцам, кварталам, дням и т.д.;

• 2.    Среднесрочное (тактическое) планирование – от 1 года до 3 лет;

• 3.    Долгосрочное (стратегическое или перспективное) планирование – на период больше, чем 3 года. [3, с.98]

В системе управленческого учета бюджетным планированием называется планирование, которое является самым детализированным планированием финансовой деятельности организации на предстоящий период.

Основным методом, который позволяет реализовать достижение целей и решение задач планирования, помогающие при определении наиболее эффективного управленческого решения среди возможных альтернатив, является бюджетирование.

Бюджетирование осуществляется путем достаточно детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для организации в целом и ее структурных подразделений. В свою очередь реализация оперативных планов происходит через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год с разбивкой по месяцам, постоянно корректируются по каждому подразделению, которое является центром ответственности, а затем объединяются в единый бюджетный или финансовый план.

Бюджет (план или смета) – это финансовый документ, являющийся прогнозом будущих финансовых операций. При составлении бюджетов аналитики стараются использовать документы и информацию, по форме и структуре похожие на документы и данные бухгалтерской отчетности, в целях облегчения сопоставления плановых и фактических показателей. [2, с.135]

Генеральный бюджет охватывает деятельность предприятия в целом и образуется путем консолидирования и суммирования бюджетных показателей различных структурных подразделений предприятия (частных бюджетов).

Генеральный бюджет, как правило, составляется из двух частей:

• •    Операционного (оперативного) бюджета, в состав которого входят следующие компоненты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет потребности в мощностях и др.;

• •    Финансового бюджета, в состав которого входят: бюджет капитальных вложений, бюджет движения денежных средств, прогнозируемый баланс и др. [3, с. 58]

Основной бюджет, обычно, составляется из трех финансовых документов, каждый из которых сам по себе являются самостоятельными бюджетами [5]

• •    Прогноза отчета прибылей и убытков;

• •    Прогноза отчета о движении денежных средств;

• •    Прогноза балансового отчета.

Процесс сбора информации, ее анализа и составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из следующих этапов:

• 1.    Планирование деятельности организации в целом с участием руководителей всех центров ответственности, а также ее структурных подразделений.

• 2.    Определение показателей, которые будут использоваться в оценке деятельности предприятий и структурных подразделений.

• 3.    Обсуждение возможных корректировок в планах, связанных с изменением ситуации и наступлением возможных отклонений.

• 4.    Корректировка планов с учётом предложенных поправок и изменений. [1, с. 255-256]

Бюджет организации не имеет стандартизированной формы. На составление каждого конкретного бюджета и определение его структуры влияют следующие факторы:

• •     размеры организации;

• •     вид деятельности компании;

• •     цель образования предприятия;

• •     предмет бюджета;

• •     степень необходимой детализации бюджета и его связи с

финансовой структурой предприятия;

• •     уровень квалификации, профессионализма и опыта составителей

бюджета.

Информация, содержащаяся в генеральном бюджете организации, не должна быть перегружена излишними деталями, а должна отражать все существенные стороны деятельности компании, а также быть доступной и ясной для пользователей, объем информации должен служить пользователю для принятия обоснованных решений, а также информация должна отвечать всем требованиям, предъявляемым к ней в управленческом учете.

Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном денежном выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного вида деятельности, и т.п.).

Основными функциями бюджета являются:

• •     планирование видов деятельности, а также обеспечивающих

достижение целей, которые преследовались при создании организации;

• •     управление различными видами деятельности и отдельными

подразделениями для достижения наилучших финансовых результатов деятельности организации в целом, а также их координация;

• •     стимулирование руководителей всех уровней для достижения

целей центров ответственности и общих целей компании;

• •     анализ, контроль и оценка текущей деятельности организации;

• •     передача менеджерам различных уровней информации,

необходимой для исполнения своих обязанностей.

При обсуждении, корректировке и утверждении бюджета необходимо исходить из основного бюджетного фактора, который характеризует цель формирования бюджета. Например, если основным бюджетным фактором является объем продаж и прибыли, то необходимо начинать составление бюджета организации с подготовки плана продаж. Если основным бюджетным фактором является объем производства, то нужно начинать формирование бюджета с подготовки производственного бюджетного плана.

Бюджетирование является динамическим процессом составления и реализации финансовых документов, который можно представить в виде непрерывного цикла, реализуемого в несколько этапов:

Первый этап: контроль и анализ исполнения бюджета предыдущего периода (сопоставление фактических данных с плановыми показателями, выявление отклонений, поиск неиспользуемых резервов);

Второй этап: обсуждение, составление и утверждение бюджета на отчетный период;

Третий этап: контроль исполнения бюджета отчетного периода и мониторинг отклонений от исходных данных;

Четвертый этап: анализ и контроль исполнения бюджета отчетного периода (анализ и сопоставление фактических показателей с бюджетными данными, выявление отклонений, поиск неиспользуемых резервов);

Пятый этап: составление бюджета на период, следующий за отчетным периодом.

Все вышеперечисленные этапы необходимо производить непрерывно, а завершение одного этапа непременно должно сменяться началом следующего. [6, с. 17]

Планирование, наряду с организацией, мотивированием, контролем и регулированием, является одной из основных функций менеджера, который отвечает за многие важнейшие показатели функционирования компании. Таким образом, планирование в системе управленческого учета является основополагающей технологией управления организацией, которая позволяет принимать управленческие решения обоснованно и корректировать их при отклонении реальных данных от запланированных в бюджете организации или в бюджетах структурных подразделений.

Можно сказать, что составление бюджета позволяет вести контроль расходов и доходов предприятия, соотношение которых определяет уровень прибыльности компании, а также ее положение на рынке. Контроль основных финансовых показателей позволяет с помощью планирования производить учет и анализ отклонений фактических данных от бюджетных.