Планирования в контроллинге

Разработка стратегического плана в рамках контроллинга включает в себя три основных стадии (этапа): стратегический анализ; формулировка стратегии; реализация стратегии.

Анализ внешних факторов предполагает:

• -    определение главных экономических характеристик отрасли:

размер рынка и темпы его роста, количество конкурентов, темпы технического прогресса, средний уровень рентабельности производства и т.п.;

• -    оценку сил конкуренции, которую целесообразно проводить по

модели М. Портера;

• -    оценку поставщиков экономических ресурсов:   сырья,

финансового капитала, оборудования;

• -    выявление тенденций на рынке труда;

• -    анализ потребителей и торговых посредников;

• -    определение тенденций развития политических, экономических,

технологических и социальных факторов (среда косвенного воздействия).

Анализ факторов внешней среды позволяет установить долгосрочную ориентацию фирмы (видение пути развития) и определить желаемое место предприятия в будущей конъюнктуре рынка.

Результаты анализа внешних факторов необходимо систематизировать путем выделения факторов, создающих позитивные возможности для развития предприятия и факторов, несущих определенные угрозы для предприятия.

Анализ внутренней среды (потенциала предприятия) позволяет оценить: обладает ли предприятие внутренними силами , чтобы использовать представляющиеся возможности и справиться с потенциальными угрозами, и какие внутренние слабости могут осложнить достижение поставленной цели. Это дает возможность определить критерии достижения цели, разработать комплекс задач для реализации разработанных критериев, рассчитать необходимые средства, предусмотреть возможные форсмажорные обстоятельства.

В общем виде стратегия характеризует:

• -    каким видится руководству положение предприятия в будущем;

• -    какие ресурсы необходимы для этого и где их источник.

Процесс планирования в контроллинге на уровне предприятия в целом, является комплексом взаимосвязанных звеньев, каждое из которых представляет собой процедуру разработки определенного элемента стратегического плана:

• 1.    Миссия: она в концентрированном виде выражает множество целей, во имя которых продукция производится и продается. Определить миссию – значит ответить на вопрос: «Что будет представлять собой наше предприятие через 5-10 лет?». Ответ на этот вопрос связан с анализом тенденций развития традиционного для предприятия рынка, возможностей проникновения на новые рынки, исследованием конкурентов, собственных преимуществ и недостатков.

• 2.    Цели: желаемое место предприятия в будущей конъюнктуре рынка (сохранить имеющийся объем реализации, увеличить его, изменить структуру продуктового портфеля и т.д.).

• 3.    Критерии: конкретные показатели, которых должно достичь предприятие, чтобы реализовать намеченные цели. Например, критерием будет продажа 2 тыс. станков в год на внутреннем рынке и 500 станков – на внешнем.

• 4.    Задачи: что конкретно необходимо решить предприятию (каждому подразделению) в пределах планового периода. Например, осуществить реконструкцию предприятия (цеха), создать отдел маркетинга и т.п. Постановка задач представляет собой детализацию общей стратегии предприятия в функциональных стратегиях : производство, сбыт, маркетинг,

• 5.    Средства: какие ресурсы необходимы предприятию, чтобы реализовать стратегию. Этот раздел плана включает два основных направления:

НИОКР, инвестиции, финансы, персонал и т.п. Задачи должны конкретизироваться по временным интервалам.

• -    анализ требуемых финансовых ресурсов (собственных и

• заемных), причем величина заемных средств должны быть обоснована расчетом эффективности их вложения;

• -    анализ приоритетов в изыскании материальных ресурсов

• 6.    Факторы риска и форс-мажора: выделяются факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии. Хорошим инструментом для решения этой задачи является SWOT-анализ, позволяющий выявить угрозы со стороны внешней среды и слабые стороны – со стороны внутренней. И первые, и вторые составляют риски в период реализации стратегии. Должны быть разработаны меры, позволяющие снизить уровень риска по конкретным зонам его возникновения.

(собственное производство, традиционные поставщики, новые поставщики, международный рынок ресурсов и т.п.).

Таким образом, стратегический план предприятия в контроллинге как документ, согласно которому будет осуществляться развитие предприятия в заданном временном интервале (горизонт стратегического планирования) может включать следующие разделы:

• 1.    Цели и задачи предприятия.

• 2.    Базовая стратегия предприятия (роста, поддержания «статус-кво», ухода и др.).

• 3.    Стратегия «полей бизнеса».

• 4.   Функциональные стратегии (производство, маркетинг, финансы

• 5.   Наиболее значимые проекты (инвестиции в основное

• 6.   Описание внешних операций (какие договоры и с какими

• 7.   Капитальные вложения и ресурсное распределение.

• 8.   Возможные риски.

• 9.   Приложения: расчет укрупненных показателей объемов продаж,

и т.п.).

производство, в НИОР, в сбыт и т.п.).

поставщиками и потребителями должны быть заключены).

прибыли, денежных потоков.

При разработке стратегических альтернатив и выборе целевой установки используется широкий набор инструментов (методов) важнейшими из которых являются:

• 1.   Метод анализа «разрывов».

• 2.   Метод шансов и рисков.

• 3.   Методы «продукт-рынок».

• 4.   Метод анализа портфеля предприятия.

• 5.   Метод сравнения конкурентных преимуществ.

• 6.   Метод проверочного списка.

• 7.   Метод оценки по системе балов.

• 8.    Концепция жизненного цикла товара и др.

Все эти методы подробно описаны в литературе по проблемам стратегического менеджмента.

Существует несколько определений контроля в зависимости от различных подходов.

Контроль как наблюдение за деятельностью - фиксация параметров фактического состояния объекта управления, оценка их соответствия предварительно заданным критериям, информирование субъекта, ответственного за принятие управленческих решений

Контроль как процесс – серия регулярно воспроизводимых действий и операций по наблюдению за поведением объекта управления и результатами применения к нему мер управленческого воздействия.

Контроль как вид деятельности – деятельность субъекта управления, направленная на установление и изменение норм поведения объекта управления, осуществление процесса контроля, анализ причин выявленных отклонений, выработка предложений по применению мер принуждения или коррекции норм контроля, оценка результатов управления.

Контроль как системное явление – оценка влияния внешней среды на поведение элементов организационной системы и соответствия, установленных норм контроля целям организации. Осуществление контрольной деятельности в отношении объекта управления и элементов управляющей подсистемы. Обеспечение применения мер принуждения и коррекции установленных норм контроля. Оценка эффективности норм поведения элементов организации.

Контроль как научная абстракция – результат научного абстрагирования, не наблюдаемый в реальной деятельности и не фиксируемый в нормах права. Имеет различное содержание в разных сферах деятельности, не отделим от конкретных форм организации труда или процессов управления в технических системах. Одна из форм осуществления обратной связи в системах любой природы.

Как видно из определений, контроль в традиционном понимании не дает полноты всей информации и тормозит использование будущих возможностей предприятия.

"Экономика и социум" №2(11) 2014