Поддержание ликвидности баланса станкостроительного предприятия

Станкостроение России под влиянием технологического спада занимает 21-е место в мире, уступая Китаю, Германии, Италии, Южной Корее и Тайваню. За последние два десятка лет производство станков в России сократилось почти в 20 раз: с 70 тыс. станков в 1991 г. до 4,7 тыс. в 2013 г. По оценкам экспертов, количество действующих станков в стране оценивается от 900 тыс. до 1,5 млн. шт. Из них ежегодно выходят из эксплуатации порядка 50 тыс. Общая изношенность (моральная и физическая) оборудования достигла 80%, более половины оборудования имеет возраст свыше 10 лет. Маркетинг станкостроительных предприятий направлен в первую очередь на участие в выставках, в рамках которых приобретаются новые знакомства и новые клиенты, а также на размещение рекламы в специализированных журналах и газетах. К сожалению, внутренний рынок предъявляет очень ограниченный спрос на отечественные станки. Доля отечественных производителей на российском рынке составляет не более 10%. Сейчас в России ежегодно закупается оборудования для всех отраслей промышленности на 1 млрд. руб., из них российским предприятиям достается всего 100 млн. руб. С вводом западных санкций в отношении России уровень зависимости от импорта в области станкостроения оценивается как критический [3, 5, 12, 13, 14].

Правительство утвердило новые правила предоставления субсидий станкостроительным предприятиям на выполнение научно-исследовательских конструкторских работ [1]. В соответствии с ним субсидии будут предоставляться только тем предприятиям, которые смогут вывести новые станки на рынок, т.е. запустить их в серийное производство.

В новых правилах введены меры финансовой ответственности организаций ‒ получателей бюджетных субсидий за недостижение показателей по итогам реализации проектов. По словам директор департамента металлургии, станкостроения и тяжелого машиностроения Минпрома А. Михеева, это позволит сформировать пул добросовестных участников, нацеленных на конкретный результат [14].

Динамичное развитие бизнеса, финансовое равновесие и управляемость предприятия предполагают балансирование между стремлением к высокой доходности и уклонением от риска, между рентабельностью и ликвидностью. Составной частью управления финансовым равновесием является управление ликвидностью.

Достижение финансового равновесия затруднено: как правило, на станкостроительных предприятиях, имеющих разветвленную структуру, отсутствует четкая система сбора, обработки, учета и анализа финансовой информации, а также низкая степень автоматизации биз-нес-процессов. Фрагментарность и непрозрачность данных влекут за собой низкую достоверность управленческой информации и, следовательно, влияют на качество оперативного контроля за деятельностью структурных подразделений, затрудняют выработку общей стратегии развития компаний.

Иметь высокую ликвидность и рентабельность одновременно можно только в исключительных случаях, а абсолютную ликвидность и рентабельность – просто невозможно. Чем больше рентабельность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, тем меньше ликвидность активов предприятия. В случае когда рентабельность повышается за счет использования заемных средств, параллельно будут понижаться и финансовая устойчивость и увеличиваться финансовый риск. Кроме этой обратной и непосредственной связи существует и прямая, но опосредованная связь между ликвидностью и финансовой устойчивостью: чем выше ликвидность, тем предприятие более устойчиво. Финансовый менеджер должен найти наиболее рациональное соотношение рентабельности и ликвидности, рентабельности и финансовой устойчивости. Он должен стремиться к максимизации рентабельности функционирования предприятия за счет эффективного использования активов, не забывая о финансовой устойчивости и ликвидности [10, 11].

Иными словами, политика управления активами предприятия (в рамках финансовой политики) ориентирована на реализацию мероприятий, направленных на повышение эффективности их использования, а также на увеличение стоимости активов и стоимости бизнеса в целом. При этом в управлении активами имеет место разнонаправленность решаемых задач.

Первая проблема – проблема соотношения оборачиваемости и рентабельности активов – проявляется в том, что менеджмент компании нацелен на формирование активов в таких объемах и таком составе, при которых обеспечивается бесперебойное функционирование хозяйственного процесса, рост оборачиваемости активов. В то же время чрезмерное их накопление ведет к временной иммобилизации из оборота части активов и снижению их рентабельности.

Вторая проблема разнонаправленность задач роста ликвидности и рентабельности активов.

Формальным признаком ликвидности является превышение оборотных активов над краткосрочными пассивами в стоимостной оценке [8]. И чем больше данное превышение, тем благоприятнее финансовое состояние с позиции ликвидности предприятия. Соответственно, один из критериев минимизации риска потери ликвидности – наращивание чистого оборотного капитала (собственных оборотных средств*).

Но слишком большие значения показателя могут свидетельствовать о проведении неэффективной финансовой политики, приводящей к снижению рентабельности (например, выбор более дорогих долгосрочных источников финансирования; неоправданное снижение кредиторской задолженности и т.п.). Если оборотных активов недостаточно для погашения краткосрочных обязательств, финансовое положение может быть оценено как неустойчивое.

При низком уровне чистого оборотного капитала производственная деятельность предприятия ограничена дефицитом оборотных средств и рисками низкой кредитоспособности.

При оптимальном (для предприятия) уровне чистого оборотного капитала прибыль достигает максимальной величины, но дальнейшее повышение его размера приведет к тому, что предприятие будет иметь в своем распоряжении временно свободные, бездействующие текущие активы, а также излишние издержки финансирования, что повлечет снижение прибыли.

В политике управления пассивами менеджменту предприятий необходимо максимально использовать возможности имеющегося потенциала, привлекая финансовые ресурсы для бесперебойного финансирования текущих потребностей основной деятельности. Но, с другой стороны, управленческие действия должны быть направлены и на минимизацию рисков потери финансовой независимости, не забывая о том, что односторонние действия по снижению внешней финансовой зависимости ведут и к снижению рентабельности собственного капитала (эффект финансового рычага) [11].

Таким образом, вступают в противоречие задача поддержания высокого уровня ликвидности баланса и задача формирования эффективной (оптимальной) структуры капитала компании.

По данным собственного исследования ООО «Станкостроение», анализ финансовой отчетности станкостроительных предприятий показывает, что на фоне скромных финансовых результатов (продажи, чистая прибыль, рентабельность) станкостроители имели отрицательный показатель чистого оборотного капитала. Ряд станкостроительных предприятий не просто не способен обслуживать свои долги полностью (проценты и погашение основной суммы долга), но и не имеет возможности даже выплачивать проценты по кредитам. Станкостроительные предприятия находятся в числе отраслей с коэффициентами текущей и быстрой ликвидности ниже нормативов.

В теории финансового анализа имеются рекомендации, устанавливающие определенные пропорции между активами разной степени ликвидности и пассивами разного уровня срочности погашения.

Для определения ликвидности баланса статьи актива группируют по степени ликвидности, т.е. способности обращаться в денежную форму, статьи пассива баланса – по срочности.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если соблюдаются следующие условия:

А 1 ≥ П 1 – наиболее ликвидные активы покрывают наиболее срочные обязательства;

А 2 ≥ П 2 – быстрореализуемые активы покрывают краткосрочные пассивы;

А 3 ≥ П 3 – медленно реализуемые активы покрывают долгосрочные пассивы.

А 4 ≤ П 4 – за счет постоянных пассивов финансируются труднореализуемые активы

Представленная группировка активов и пассивов – это определенный шаблон, который может быть «доработан» Для анализа ликвидности баланса на основе стандартной группировки может быть сформирована своя группировка активов и пассивов, отвечающая запросам конкретной компании. Например, запасы стоит распределить по группам, существенным для целей анализа организации: качественные, пользующиеся и не пользующиеся спросом, устаревшие, залежалые и т.д. и т.п. И в зависимости от предварительной группировки запасов распределять их уже по группам А1-А4. Залежалые – А4, не пользующиеся спросом – А3, качественные пользующиеся спросом – А2.

При проведении внутреннего анализа баланса может быть использована информация о структуре и динамике дебиторской задолженности. Соответственно, дебиторская задолженность будет проранжирована по группам: дебиторская задолженность финансово устойчивых (по Вашей оценке) дебиторов, просроченная, сомнительная, безнадежная задолженность. Последнюю однозначно в группу А2 не включить.

В перечне активов и обязательств, включаемых в расчет вышеуказанных пропорций, может отсутствовать ряд статей из утвержденной Минфином РФ формы бухгалтерского баланса или присутствовать объекты, отсутствующие в регламентируемой форме (текущая часть долгосрочных обязательств и др.) [7].

В этих условиях при проведении анализа есть риск подгонки пропорций к оптимальному виду, кроме того, затрудняется сопоставление результатов разных расчетов.

Серьезные отклонения от рекомендуемых балансовых пропорций обусловлены перекосом в структуре активов и в структуре пассивов. В активах балансов станкостроительных предприятий высок удельный вес медленно реализуемых активов. Это связано, с одной стороны, с особенностями производственного цикла ‒ накоплением запасов в виде незавершенного производства, а с другой ‒ с проблемой низкой конкурентоспособности и проблемами сбыта продукции. В структуре пассивов высока доля кредиторской задолженности, краткосрочных кредитов, направляемых как на финансирование оборотного капитала, так и финансирование инвестиционных проектов.

На основе вышеизложенного выделим факторы поддержания ликвидности предприятия:

• 1.    Поддержание текущей ликвидности посредством роста величины прибыли и доли прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, сокращения доли прибыли, направляемой на непроизводственные цели.

• 2.    Поддержание текущей ликвидности посредством финансирования инвестиционных программ (внеоборотных активов) за счет долгосрочных обязательств, так как финансирование за счет краткосрочных кредитов приводит к повышенной нагрузке по обслуживанию долга. Или, иными словами, посредством сокращения инвестиционных проектов, финансируемых за счет краткосрочных и среднесрочных источников заемного финансирования.

• 3.    Поддержание текущей ликвидности посредством осуществления инвестиционных вложений в пределах полученной прибыли и привлекаемых долгосрочных инвестиций с учетом состояния чистого оборотного капитала.

• 4.    Поддержание текущей ликвидности посредством повышения эффективности управления оборотным капиталом в целом, финансирования оборотных активов полностью за счет краткосрочных источников.

При принятии управленческих решений важно оценить размер и структуру краткосрочных обязательств. При этом стоит отдельно выделить долю наиболее дорогих источников, в том числе просроченных долгов по налогам и сборам.

Управленческие решения по результатам анализа ликвидности касаются вопросов управления отдельными видами оборотных активов. По его результатам могут быть приняты следующие управленческие решения:

• 1.    В части управления материальными оборотными средствами:

  • 1.1.    Мониторинг и анализ структуры активов с выделением следующих групп:

• ‒    активы, участвующие в производственном процессе, недостаток которых может привести к проблемам в основной деятельности: остановкам производственно-технологического процесса, снижению выпуска готовой продукции, срывам поставок и т.д.;

• ‒    неликвидные активы, реализация которых проблематична;

• ‒    излишние, сверхнормативные активы, которые могут быть реализованы без ущерба основной деятельности.

• 1.2.    Избавление (реализация) от неликвидных активов.

• 1.3.    Реализация излишних материальных оборотных активов. Данная мера является основным резервом повышения ликвидности, мобилизации дополнительного денежного притока средств и погашения обязательств перед кредиторами.

• 2.    В части управления дебиторской задолженностью:

  • 2.1.    Контроль за возвратом средств.

  • 2.2.    Ускорение инкассации дебиторской задолженности.

• 3.    В части управления краткосрочными обязательствами:

  • 3.1.    В случае роста краткосрочных долгов, увеличения доли просроченных обязательств – разработка мероприятий по высвобождению из оборотных активов всех возможных средств путем их оптимизации и погашение наиболее срочных (просроченных), а затем и наиболее дорогие обязательства.

  • 3.2.    Оптимизация операционного цикла.

  • 3.3.    Принятия решений по рациональной организации денежного оборота.

Решение, принятое на основе анализа причин изменения показателя в его расчетной формуле, может быть ошибочным. Анализа составляющих расчетной формулы может быть недостаточно.

Например, коэффициент текущей ликвидности. Снижение данного коэффициента может означать, что у предприятия уменьшаются возможности погашения краткосрочных обязательств.

Выявив в качестве причины снижения показателя опережающий рост знаменателя (краткосрочных обязательств) по сравнению с ростом числителя (оборотных активов), аналитик может прийти к неверному решению – сокращать кредиторскую задолженность и наращивать величину оборотных активов. Это может привести к противоположным решениям:

• ‒    отказаться от авансов покупателей и выплачивать большие авансы поставщикам;

• ‒    позволять покупателям не оплачивать дебиторскую задолженность и ускорить погашение своих долгов и др.

Таким образом, управленческие решения по результатам анализа структуры баланса должны быть направлены на обоснование и формирование целевой структуры капитала. При этом диспропорции в темпах роста элементов активов и пассивов; в соотношении собственных и заемных средств, мобильных и иммобилизованных средств могут привести к снижению уровня ликвидности, недостаточной обеспеченности собственным оборотным капиталом, а затем и к вынужденной распродаже активов или невозможности возврата долгов кредиторам. Поэтому управленческие решения должны быть направлены на устранение данных диспропорций.